1981年，Devanna、Formbrum和Tichy在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念；1984年，Beer等人《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。20世纪90年代，人力资源管理研究领域的一个重要变化就是把人力资源看成是组织战略的贡献者，依靠核心人力资源建立竞争优势和依靠员工实现战略目标成为战略人力资源管理的基本特征。Wright、McMahan认为战略人力资源管理是为企业实现目标所进行和采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为。赵曙明认为战略人力资源管理是指利用人力资源管理实践，通过将个人绩效和组织战略目标相匹配，来获取并保持竞争优势。贺新闻在《战略人力资源管理》一书中界定战略人力资源管理是为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等环节，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效。
人力的战略性">l 人力的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源(StrategicHuman Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。
人力的系统性">l 人力的系统性。强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。 企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。
战略性">l 管理的战略性。也即“契合性”，包括 “纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。
l 管理的目标导向性。战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
l 企业的经营目标和战略——企业的目标和愿景是组织对自我角色的长期定位：想做什么？想成为什么？这些是企业存在的根本目的，这是为企业“价值”进行定义的一句所在。
l 组织中的文化环境与战略匹配——战略是由人来实现的，人力资源在在一层次的贡献就是根据企业、员工双方的要求、确定企业员工共同持有或认同的核心价值直观。
l 人力资源策略——由战略、组织、文化到具体的人力资源策略拟定，必须经过战略、文化、人力资源职能三者关系分析，这种分析包括人力资源职能（岗位）对公司的价值（存在的目的）、如何衡量（分析关键绩效指标）人力资源工作的效果以及对人力资源经理的要求（能力、素质和价值观）。通过将企业的人力资源工作与战略执行系统进行一致性分析，剔除与战略无关，或矛盾的人力资源政策，保证组织管理的正确价值传递。此外，人力资源的战略匹配和战略弹性还反映在它与组织结构的一致性上。组织作为一个系统。其外在的功能取决于内在的机构。人力资源管理策略的实施应该与组织结构相匹配，应该能够通过人力资源的管理活动保证组织结构的灵活性，而且人力资源管理的各个环境之间的一致性也是战略匹配与战略弹性管理的重要内容。
l 人力资源管理模块——战略人力资源模式最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统（政策、制度、程序），它们是企业人力资源策略的具体实现途径，正因为建立在一个平台上，所以，各操作系统不是相互独立的，而是紧密联系的整体，作为流程的最后一个环节，它们都体现和融合了战略、文化的要求。
四、基于素质能力的人力资源管理
1、以职位为基础的人力资管理的局限性
目前大部分企业在开展人力资源管理活动时,都是先通过职位分析(Job Analysis),来确定职位目的、职位工作关系、职位主要职责和活动、职位权限、任职者的基本素质要求等职位要素,并形成职位描述(Job Description)和职位规范(Job Specification),然后在此基础之上建立整个人力资源管理系统。这种人力资源管理系统的一个显著特点就是,职位分析成为人力资源管理的核心工作,职位(Job)成为人力资源管理的基石。诚然,借助科学的方法对职位进行分析,并以书面形式将职位的工作内容、活动和对任职者的要求等内容明确下来确实有利于企业开展各项人力资源管理工作。但是,以职位为基石的人力资源管理系统也存在明显的局限性。
首先,职位分析一般都是通过对任职者进行访谈,或者通过让任职者填写问卷的形式来获取信息。通过这种方式获取的信息是对任职者过去经验的总结,而采用这种“过去”的信息来要求任职者,最后的结果极有可能是对任职者的要求与企业实际所期望的要求并不完全一致,特别是对于一些发展变化比较快的职位来说这种情况就更为明显。
第二,职位描述中非常重要的一部分就是职位的主要职责,且主要职责是任职者开展各项工作的主要依据。而如果要求任职者完全按照职位描述上的主要职责来开展各项工作,即要求“人”适应“职位”,则极有可能会忽视任职者的主观能动性和创造性,影响任职者潜能的发挥。
第三,在职位规范里头重视的是KSAO,也就是Knowledge(知识),Skills(技能),Ability(能力)和其他特征。而使用KSAO来评价任职者,极有可能会得到极为片面的结论。象国内很多企业在选拔人才时,都把学历(也就是KSAO中的K)作为最主要的标准,最后却发现很多高学历的人才,甚至包括一些硕士、博士,其工作业绩并不一定理想。
总之,职位虽然在早期的人力资源管理中起到了重要的作用,但是到了知识经济时代的今天,随着企业结构调整速度的加快,组织结构的扁平化和网络化、工作的团队化和知识化,仍然把职位作为人力资源管理的核心就显得有点不合适。正是因为以上原因,国外很多企业开始放弃以职位作为人力资源管理的平台,而开始采用能力素质作为人力资源管理的平台。
2.能力素质模型方法的起源和发展
1973年,麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章:“Testing for Competency Rather ThanIntelligence”。文中,他引用大量的研究发现,说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素,在现实中并没有表现出预期的效果。因此,他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断,回归现实,从第一手材料入手,直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征,为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的,直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表,标志着能力素质运动的开端。
以麦克里兰教授为首的研究小组,经过大量深入研究发现,传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且,上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时,他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。小组又进一步将其明确定义为:“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”
能力素质是个体的一种潜在特质,它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。简单的说,它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。
能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色,所需要具备的能力素质的总和。
3、能力素质模型的作用
实施能力素质模型管理无论对于企业还是对于员工个人都是有积极意义的:
从企业的维度来看,将能力素质模型作为员工能力的标杆是企业战略执行力提升的一个重要保证,这个标杆必须首先能支持你公司未来的发展战略,它应当与你公司战略核心能力紧密相联,并与其它管理系统共同协同来影响企业的战略执行力,员工的技能与专长是企业战略核心能力在人力资源上的一个折射。
从员工的维度来看,能力素质模型为他们指明了个人能力应当发展的方向,它为你员工实现自己的工作目标提供了能力改进的建议,员工在上级主管的指导下根据能力素质模型的要求,制定自己未来的学习发展计划,通过自身能力的不断提升来提升自己的个人业绩,进而驱动公司整体的业绩;同时能力素质模型也为员工的职业发展提供了帮助,能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素,更强调隐性的职业素养与职业的匹配性,所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。
建立基于能力素质的人力资源管理系统必将极大地强化人力资源管理在企业发展中的作用,提高人力资源管理的效率和效果。当然,并不是所有的企业都适合建立以能力素质为平台的人力资源管理系统。一般来说,适合建立这种人力资源管理系统的企业包括:知识型员工占主体的高科技企业;服务性员工占主体的服务性企业;组织结构扁平化、网络化和团队化的企业;外界环境变化迅速的企业等。而对于某些企业来说,并不一定在整个企业都建立这种人力资源管理系统,但是对于其中的特殊岗位可以引进能力素质来进行管理。而对于那些传统的企业来说,比如初级生产加工业,必须谨慎考虑是否有必要引进这种系统。
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