古有小曹（植）七步成诗，今有老黄（焱）七步成课

现在的内训师不仅要会讲课，还需要根据公司的要求、员工的需求、市场的变化开发课程。从1999年为可口可乐（中国）开发培训课程以来，有了不少的体会和经验，借蛇年之际把课程开发的简易步骤分别和DX们分享交流。

通常讲培训的流程是9个步骤：
1）分析学员工作需求和目标
2）分析学员的能力和现状
3）确定学员工作目标和现状的差距：态度/愿望、知识、技巧
4）分析并确定培训需求：态度、知识、技巧
5）确立培训目标
6）制定培训计划
7）选择培训资源
8）实施培训
9）评估培训效果

结合培训的流程引出培训课程开发的7步骤。7个步骤不复杂，只是每一步需要根据实际情况应做许多功夫。
1）确定培训需求
2）建立培训目标
3）制定培训提纲
4）模块化培训主题（简易金字塔）
5）收集相关资料
6）编写课件
7）试讲和修正

（一）确定培训需求

A)在组织内部培训需求通常来源于微观层面和宏观层面。
微观层面主要是员工状态，现实问题，管理层期望，绩效要求，同业市场的流行态势等。
宏观层面主要是组织战略、文化、价值观，流程和制度的调整，变革与创新，政府法规，市场与某类客户挑战与需求等。

内训师无论是编写一个1.5小时的课件还是开发一个3天课程，都需要将组织的两个层面的需求的一个或几个方面转化为培训需求。要点是满足了这些需求如何能够有助于提高或改善 - 绩效。

B)转化这些需求要求内训师有能力做到：
（1）至少掌握三种以上了解学员需求的方法
（2）与管理层对微观宏观需求达成共识
（3）将需求排序
（4）清晰绩效KPI和员工胜任力
（5）有前瞻性
（6）清楚自己的能力

C)满足管理层的需求是改变状态，满足员工的需求也是改变状态。如果这两种状态没有交集或焦点，培训没有任何意义。然而实在没有交集，运用约翰科特的变革8步骤和变革之窗，以制造紧迫感，强化问题等，促使某一方意识到此需求。员工的需求主要分为：业绩需求，能力需求，发展需求和个人需求。将管理层的需求转化为需要改变的状态或需要解决的问题，尽可能做到量化差距，量化绩效差距，找到两类需求的交集，这是重要的一环。

D)构思需求矩阵，两个维度 - 产生需求的原因  vs  对谁会产生这样的需求

E)在需求矩阵的基础上划分需求属于心态、知识还是技能，区分重点。
请内训师要理解培训本身不能解决任何问题，无论是打鸡血的励志培训，还是轰轰烈烈的行动学习均是如此。也只有参加培训的学员有效运用培训所学，培训才有助于解决问题。所以，将两类需求的交集转化成培训需求是建立培训需求的根本。

F)需求调研
其方法有数十种，内训师在使用是要注意方法的效度和信度。关注使用对象的广度和针对性。运用一到两个通过的统计或分析方法，形成需求分析的报告。


G)培训的着眼点常为行为的改变。内训师应该有能力将需求分析的报告的要点提炼并以行为改变为基础形成培训需求。

需求清楚了，培训需求清楚了，才能建立有效的培训目标。

作为培训经理需要考虑公司多数人甚至是全员的培训，建立培训目标具有整体性、计划性和宏观性。我们这里主要讨论一门课程的培训目标。

在清楚了培训需求的前提下，建立培训目标是开发课程的重要一环。
培训目标是当一个单元学习后学员能够做什么的详细、具体描述。起作用是：
–有助于制定计划和课程大纲
–有助于明确重点和改善方向
–便于评估培训效果
培训目标要包含四个要素：  
1）参加培训的学员，2）在什么条件或情况下，3）通过做了什么，4）达到成程度或标准。

所以内训师通过培训可以观察到学员的改变：
条件：行为表现所处的环境、材料、工具和设备等
 
内容：学员必须表现出的可观察、衡量的行为
 
标准：衡量目标行为的质和量具体尺度

通常意义下建立目标的SMART原则和VALUE原则都是适用的。

在建立目标时内训师或培训经理可以从三个层面考量：
A)认知层面， 主要表现为通过培训学员知道了和理解了什么；能够记忆、理解、识别、评判等等。就目前的培训趋势看，企业已经不再如此简单设定培训目标，培训的宗旨还是期待调整或改变学员的行为；而检验的方法通常是培训后的测验或考试。

B)态度或情感层面，主要表现为学员通过培训其思想、观念甚至价值观上应该具有的程度和状态；学员能够能够接受、评判甚至信奉。企业文化，价值观，企业信条，商业道德和操守等等培训会涉及这些方面当培训经理或内训师在设立这方面目标时，一个比较有效的方法是和公司的高层管理者或创立人沟通；

C)行为层面或技能层面或操作层面，主要说明学员参加完培训后能够做什么，例如模仿、操作、表现、运用、创造等等。大量的培训与此相关，SHE，电弧焊接工，车床修理工，护工，销售人员，客服代表，经理人等等的行为需要符合工作（例如job descriptions)与服务对象的要求(例如：客户等）。

因此在建立培训目标时，培训目标的描述言辞表现行为的动词，现在已经不再用了解、理解、懂得、知道一类的言辞。因此，随着培训业的发展，对于A)和B）层面为导向的培训目标的表达都会以学员参加培训后可以表现的行为，而起是日常工作的行为，例如：制订、判定、判断、论证、列举、挑选、表明、陈述、总结、撰写等等

通过这种方式构建培训目标的好处是管理层和参加的学员的满意度增加。

在确定了培训目标后，一个好培训课程的提纲是说明：
通过培训或培训结束后，参加培训的学员能够做到什么
培训通过做什么实现培训目标，同时包括
各个单元逻辑关联
每个单元介绍简明，措词清晰，重在如何获得知识或改变行为
对培训对象的选择，培训时间的长短（更详细的可以说明时间的分配），以及培训活动有简要说明
回顾和总结
人们选择一门课程是否合适通常需要参考培训提纲，在编写培训提纲时的注意：
针对学员即客户、特别要兼顾培训采购者的业务需求；对于内训师而言，其客户就是公司内部的同事，培训采购者就是学员们的的经理
每个单元逻辑关联，也就是说通过阅读培训提纲，能够看出培训包含这些单元的必要性和意义
表述清晰、简明，尽量不要使用虚拟或绝对或过分比喻和形容，例如：狼团队，核弹力量，三把利剑，五大绝招，战无不胜，还有尽量不用单一化的表述，例如：赢在沟通，赢在XXX，课程开发者特别是内训师应该理解你如果使用如此表述，你就要承担相应的责任
避免过度夸张相关的效果
培 培训提纲通常不涉及“HOW”这个层面
培训提纲的结构一般包括
培训题目
培训目的和培训目标
培训单元 - 单元一：目标与介绍，单元2，单元3，。。。，单元N：回顾、总结与行动计划
培训方法
合适的参加者
培训利益

为了更好编写或开发培训课程，培训提纲相当于一个指南，使得课程开发者能够清楚自己在每个阶段在做什么而不会偏离。在编写课件后，需要将课件和培训提纲进行整合，形成一个整体。