助理： 冯老师 18664370205

欧阳伯询谈管理3—胜任力与能力模型（上）

    前言： 企业人力资源管理所涉及到的人才的选育用留无一不需要一个可参考的基准。这个基准必须符合如下的要求：   

   1、结构化；

   2、可定义；

   3、可衡量；

   很多大型的企业认识到建立人力资源胜任力标准的必要性，但同时也感受到这个标准在建立时的困难。在传统的人力资源管理理论中，企业通常基于麦克里兰的冰山模型来建立企业胜任力模型。

   询问之3，职业人的胜任力与能力可以说清吗？传统的胜任力与能力模型为何难以指导我们的工作？：

     第一部分：人力资源管理的核心

     第一个问题：人力资源管理涵盖哪些模块？    

     答案：薪酬、绩效、培训、招聘、员工关系、组织规划

     第二个问题：如上的人力资源模块，如果人力资源管理是一个完整的系统，那么这个系统的核心应是什么？

     这个问题是人力资源管理的核心问题，在以往的授课经历中，这个问题我问了不下1000个人力资源管理从业者，但很少有人能给出清晰的解答。

    大多数人的答案会是：绩效或企业目标

    企业的实际绩效与目标达成当然是企业各个职能管理的关注点，但如果要实现人力资源各个模块的有效运营，就必须有一条主线：

    1、它可以实现人力资源与企业运营目标的有效衔接，

    2、同时也能将人力资源的各模块有效地衔接起来，

    我们来分析一下这个问题的答案：

    1、在《询问之1-谈系统管理》一文中，我提出管理的关注点在于实现企业目标管理的“行动”。人力资源管理的职能是如何与这个“行动”关联起来的呢？

     人力资源管理，从字面的理解应该是管理人力资源，而其实质是管理人的”行动“，而企业中人的行动的产生的基础则是与这个人相对应的”岗位“。请千万不要因为这个人力资源管理的字面定义而忽视了在企业中，没有岗位，就不会有人的存在。  

    2、企业中岗位与人是如何联系的？

     答案：岗位产生岗位需求，人则转为其胜任力水平。

    3、人力资源管理的核心是什么？

     答案：岗位需求与岗位任职人的动态匹配，这个动态匹配的交点则是胜任力。

     请注意：这个匹配是动态的，原因即在于岗位需求的内容会发生变化，任职人的胜任力也会发生变化。

    结论：人力资源管理的核心使薪酬、绩效、培训、招聘、员工关系、组织规划组成一个有序的整体，这个核心也自然是人力资源各项职能的本质源头。

    人力资原选拔与培养工作的源头：实现岗位需求与任职人的在胜任力的动态匹配。

    基于这个核心，对人力资源的定义如下：

    人力资源管理： 人力资源管理的目标是实现由企业决策所产生工作需求，这个工作需求在组织中转化为组织及岗位的需求，所要解决的核心问题是岗位与任职人的动态匹配，实现的手段则是人力资源管理系统，包括：组织与人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、招聘与人员选拔、人力培养与开发及员工关系管理。

    为此，人力资源工作离不开两个基点：

    1、岗位需求；

    2、胜任力标准；

   它们与企业目标达成之间的逻辑如下：

    第一步：确定企业目标；

    第二步：明确企业现况；（第一与第二步在实际工作中是一个往复确认的循环）

    第三步：明确企业问题；（目标与现况的差距）

    第四步：确定企业解决上述问题的岗位；

    第五步；明确岗位的职责；

    第六步：按岗位职责提出胜任标准；

   第二部分：人力资源管理实现动态匹配的原点

   承接第一部分提出的培训工作的两个基点（岗位需求与胜任力模型），我们先谈谈岗位需求。

在人力资源管理中，岗位需求主要包括如下内容：

   1、学习背景；

   2、性别、年龄、身体情况；

   3、职业经历；

   4、胜任力水平；

   以上四个因素，相对容易判定的是前三项，而第四项则是管理的难题。我们在第一部分提到的人力资源管理的核心决定了人力资源管理的系统运营，胜任力也即是人力资源管理的一个重点基础。

  我们选拔与招聘时，要考察胜任力；

   我们制定与实施培训计划时，也要考察胜任力；

   结论：

   原点：职业人的胜任力，也即企业的胜任力模型。

   围绕这个模型：我们需要关注

   1、胜任力是什么，有什么？

   2、我们通常意义上的“能力”是什么？

   3、我们通常意义上的“技能”是什么？

   4、知识是胜任力的组成部分吗？

   在此系列文章中，我个人建议需要长时间思考以上的问题，我们给出的答案也需要基于严谨的逻辑。

   我曾给从事人力资源领域的朋友们提出这样的问题：

   如果在招聘时，我们不知道所招聘岗位的胜任力基准，我们如何判别我们在面试时的提问是有效与科学的，如何判别不同面试官得出的不同结论；

   我曾给与我合作的培训公司的客户顾问们提出如下问题：

   作为给企业提供培训服务的专业公司，如果客户提出“能力是什么？”我们应如何回答？

   在这里也请大家一起思考：能力是什么？技能是什么？胜任力是什么？

   如果我们连能力是什么都不清晰，如何去实现人力资源工作的科学性，又如何实现人才选拔与培养的有效性？

   我个人认为只有解决了这些问题，我们才能为企业提供科学的人力资源管理，否则，招聘是依据于感觉；培训就只是形式上的花活，培训的过程也就成了走马观花，好象很美，实际无效。

   下一部分，想在询问中逐一推导我们的答案。

   第三部分：四维胜任力模型

    1、传统的胜任力模型——冰山模型

   提到胜任力模型，在人力资源领域中用得最多也就是麦克里兰(McClelland) 博士的冰山模型。

   冰山模型简介：胜任素质（Competency）又称能力素质，起源于20世纪50年代初，是哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士受美国国务院应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测外交官实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件，同时他把这些发现的，能直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。

　 岗位胜任素质是指根据岗位工作的具体要求（岗位工作规范），确保该岗位的人员能够顺利完成甚至超越该岗位工作的个人特征，它包括以下几个方面的内容：

　　　知识——某一职业领域需要的信息；

　　　技能——掌握和运用专门技术的能力；

　　　社会认知——个体对于社会规范、行为、现象的认知与理解；

　　　自我认知——对自己身份的知觉和评价；

　　　价值观——是人们对社会客观事物的认识和评价，它反映了一个的心理价值标准

　　　品质——某人所具有的某项或某几项特征或其典型的行为方式；

          动机——决定外显行为的内在想法或念头。

           如下图：

    上述胜任素质常用水中漂浮的冰山模型来描述(见图2)。知识、技能属于表层的胜任特征,漂浮在水面,容易评估和测量;社会认知、自我认知、人格特质和动机,属于深层的胜任素质,隐藏在水下,也很难用一般的测评手段和管理工具加以鉴别，而深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。

     冰山模型几十年来，成为人力资源领域胜任力模型的经典。

     我是一个喜欢质疑的人，询问系列也是力图在不断的询问中期望找到规律与真象，我的问题是：如果它有效，那么为何在现时的工作中，没有在大多数企业成为指导我们实践有效培训的的基础？为何依然有大量的企业在此方面陷入混乱的困境？因为有这样的质疑，才有下面的思考：

　2、冰山模型真的有效吗？

　2.1冰山模型的第1个问题：关于知识与认知

    2.1.1 关于知识：

　 知识Knowledge：关于物与事件的相关信息，包括现象、原理、理论等。

    那么知识是否应纳入职业人的胜任力内容？

    许多人看到这里自然的答案就是：YES.

    我的答案是: NO.

   知识纳入胜任力的内容是一个伪概念，好比一本书，书中的内容可以定义为“知识”，书躺在那里，这些知识也只是书中的知识，对任何人或组织都是无用的。书中的“知识”要变得有效，要成为胜任力的一个内容，只能将“知识”转为人的“认知”Cognition（定义为人对某种或某些知识的掌握水平），即只有当人对“知识”有了某种程度的掌握，它才能转化为能力的组成部分。

　2.1.2  关于认知

   我对认知的定义如下：

   认知Cognition ：通过思维活动（如逻辑、分析）获取知识或信息并对知识及信息的认识、记忆、理解、分析、应用及在此基础上的对知识的全面掌控。

   请读者认真理解认知的概念：

   1、认知获得与提升的基础是思维；

   2、认知获得与提升的过程是：对知识与信息的认识、记忆、理解、分析、应用及应用及在此基础上的对知识的全面掌控。

    结论1：知识只有转化为认知，才能成为能力的一个内容。

    认知的层次如下表：

    2.2冰山模型的第2个问题：没有系统

    我们在冰山模型中可以看到知识、技能、社会认知、　自我认知、价值观、品质、 动机诸多因素，但是各个因素之间的关联应是什么样的？在这个模型中，我们不知道：

    动机是否对技能有影响？

   技能与知识是否有联系？

   思维分析力与自我实现、与管理能力之间的关系

   因此，冰山模型也就只是描绘了所谓胜任力的现象，基于此逻辑基础的众多胜任力基本就是罗列一堆行为模型，加以行为描述，而没有涉及它们内在结构与联系。（这一点非常重要，需要读者关注。）

     结论2：我们需要找到各个胜任力因素之间的联系。

    2.3冰山模型的第3个问题：胜任力、能力与技能

   在冰山模型中，我们找不到胜任力、能力与技能的清晰定义，表现为胜任力与能力定义不清，甚而经常两者混淆。

    结论3：冰山模型没有给出胜任力、能力及技能的科学定义。

    最终结论：冰山模型是一个只具备形式外衣的理论，它在现实的人力资源管理实践中不能也没有起到高效的指导作用。

   3、四维胜任力模型      

    经过长时间的思考，某年某月某日的一个深夜， 大约在凌晨3-4点之间，我想出了我自己对此问题的答案——四维胜任力模型。

   下面，借助此模型，我将定义：

    A、胜任力；B、能力；C、技能；

    3.1 胜任力：

     首先要回答一个问题，胜任力与能力哪个更大，或者说胜任力包含能力，还是能力包含胜任力；

     在现实的授课体验中，回答能力大于胜任力的占多数，如果你读到这里，也认为能力大于胜任力，那么你站在多数人的立场上。可惜，这次真理在少数人那里。

     其实稍微思考一下就不能理解，如果一个职业人有能力，但无意愿，无积极性，他是否胜任其岗位呢？可见，胜任力除了能力之外，还有其它因素。

     那么，胜任力究竟包含哪些因素呢？它们之间是否有内在的关系呢？

     我们一起来推导：

     第一步：罗列胜任力要素：

     我只罗列了27项（其实没有穷尽，除此之外，还有很多，我个人认为，对于胜任力素质模型，关键不在于是否可以穷尽，而在于能否构建一个结构），我们可以想见一个企业在考察企业岗位时，上述因素是我们需要评估或考察的。

     在授课时第一次展示出来时，学员普遍的感觉是多而杂乱。

    我一直有这样一个认知，表象杂乱的事物其本质不会杂乱，于是开始如下的分类过程：

    第二步：分类：

    第1类：

    第1类，我个人的定义是职业信念，它是职业人胜任力的起点，职业人的主动性，责任意识，合作精神，客户导向可涵盖在此类别中；

     第2类：

    第2类，即是我们通常定义的职业能力，职业能力究竟是什么？它需要说清楚吗？

    它能说清楚吗？

    在授课中，会出现两个问题：

    能力应该说清楚吗？90%的同学认为应该；

    能力能说清楚吗？90%的同学认为不能。

   如果您读到这里，也请思考这两个问题，特别是第2个问题：能力能说清楚吗？

   如果您也认为不能说清楚，那么就产生新的问题了，如果能力不能说清楚，那么我们如何判断一个职业人能力是否胜任？如果能力不能说清楚，我们又如何实现一个职业人的能力的有效培养？

    第3类：  

    第3类，我定义为职业取向，这一点相对容易理解，在人力资源管理领域，这一类通适用于职业测评，常见的职业测评工具有MBTI，PDP，九型人格等。

   第4类：

   第4类：基础素质，此类是职业人的基本条件，它与能力无关，其中纪律性、职业礼仪、身体条件可以培养或修炼。

    综上，组成职业人四维胜任力模型，如下图。

    3.2 能力模型

    下面，需要解决能力是什么的问题了。能力究竟由何组成，在传统的能力模型中，基本的做法是罗列一堆能力，而后展开行为描述。

    在回答能力这个问题之前，我想先给胜任力下一个定义：

    第一步：胜任力是职业人能否产生有效行动，解决问题的素质总称。

    第二步：胜任力是基于某种或某个岗位需求为前提，以职业信念为内驱动，以职业取向（性格）和基础素质为基本条件，职业人通过职业能力产生有效行动的相关职业胜任素质的总称。

   在本文第二部分，在完成对职业能力的构建后，将继续细化对胜任力的第三步描述。