HR转型先从了解员工的三种需求开始

人力资源有点像内部人力资源产品和服务的提供方。那么，HR针对的客户就是所有的管理者和员工。人力资源部门掌握着很多的管理平台，制度、手段和工具，这便是HR的产品。

       人力资源部门似乎永远都和职能部门纠缠在一起，也难怪，无论从历史沿革抑或职能属性，即便“业务伙伴”的呼声甚嚣尘上，它也未能摆脱“ 支持部门”的尴尬角色。造成这一现象的原因很复杂，其中有一点不可忽视，即HR自身就出现了问题，起码在自我身份认知这一层面没有多少突破。本文就是从这一要点出发——从商业的角度解析员工需求，从而让企业和HR在员工管理这一关键问题上，变被动为主动。

       一个不难理解的事实是：人力资源有点像内部人力资源产品和服务的提供方，那么，HR的客户就是所有的管理者和员工。人力资源部门掌握着很多的管理平台，制度、手段和工具，这就是HR的产品。

       既然HR的角色变成了供应商，那就有理由分析一下我们的客户——员工，他们有什么样的需求？这些需求在此前有没有人研究或进行过分析归类？以及，如何通过员工诉求提供他们对企业的满意度或生产力的提高？

员工的三种诉求

       事实上，关于员工的诉求分析在很早以前就出现了，只是它并非基于人力资源部，而是为了满足顾客对产品的要求。

       1979年10月，受行为科学家赫兹伯格的双因素理论的启发，东京理工大学教授守野纪昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi发表了《质量的保健因素和激励因素》(Motivator and Hygiene Factor in Quality)一文，第一次将满意与不满意标准引入质量管理领域，并于1982年日本质量管理大会第12届年会上宣读了《魅力质量与必备质量》﹙Attractive Quality and Must-beQuality﹚的研究报告。该论文于1984 年1月18日正式发表在日本质量管理学会(JSQC)的杂志《质量》上，标志着守野模式(Kano mode1)的确立和魅力质量理论的成熟。

       “KANO模型”定义了三个层次的顾客需求:基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。这三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。

       基本型需求是顾客对企业提供的产品／服务因素的基本要求。这是顾客认为产品／服务“必须有”的属性或功能。当其特性不充足(不满足顾客需求)时，顾客很不满意；当其特性充足(满足顾客需求)时，顾客也可能不会因而表现出满意。

       期望型需求是顾客的满意状况与需求的满足程度成比例关系的需求。期望型需求没有基本型需求那样苛刻，其要求提供的产品／服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为。企业提供的产品／服务水平超出顾客期望越多，顾客的满意状况越好，反之亦然。

       相较前两种需求而言，兴奋型需求是不会被顾客过分期望的需求。但兴奋型需求一旦得到满足，顾客表现出的满意状况则也是非常高的。对于兴奋型需求，随着满足顾客期望程度的增加，顾客满意也急剧上升；反之，即使在期望不满足时，顾客也不会因而表现出明显的不满意。这要求企业提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。

       在实际操作中，企业首先要全力以赴地满足顾客的基本型需求，保证顾客提出的问题得到认真的解决，重视顾客认为企业有义务做到的事情，尽量为顾客提供方便。以实现顾客最基本的需求满足。然后，企业应尽力去满足顾客的期望型需求，这是质量的竞争性因素。提供顾客喜爱的额外服务或产品功能，使其产品和服务优于竞争对手并有所不同，引导顾客加强对本企业的良好印象，使顾客达到满意。最后争取实现顾客的兴奋型需求，为企业建立最忠实地客户群。战略HR的切入点？

       严格来说，“KANO模型”不是一个测量顾客满意度的模型，而是对顾客需求或者说对绩效指标的分类，通常在满意度评价工作前期作为辅助研究模型，“KANO模型”目的是通过对顾客的不同需求进行区分处理，帮助企业找出提高企业顾客满意度的切入点。“K ANO模型”是一个典型的定性分析模型，一般不直接用来测量顾客的满意度，它常用于对绩效指标进行分类，帮助企业了解不同层次的顾客需求，找出顾客和企业的接触点，识别使顾客满意的至关重要的因素。

       将三种不同的员工需求理论引入人力资源管理领域，还是件新鲜事儿。在韬睿惠悦人力资本咨询、中国区首席顾问袁凌梓看来，在中国的人力资源管理领域，也很少有企业运用过这一理论，大家比较多提到的是保健因子和激励因子，即双因素理论——每个人会有不同的诉求，根据这些诉求去发现和提取一些保健因子和激励因子。

       “过去企业越来越强调的是标准化、统一化，现在企业会根据员工群体进行区分，进行差异化的管理。”袁凌梓分析认为，随着这一趋势的推进，企业会考虑年轻员工、中年员工、老员工，或者是男、女员工的分别需要什么。HR会根据员工差异度去思考差异化，更加细分。

       包括袁凌梓在韬睿惠悦内部讲这一概念时，公司员工也给出了极大的兴趣，然后会有HR跑去跟她探讨作为他们这样的一家外资，处于快速成长期的咨询公司，员工兴奋需求是什么？

“这看起来很有意义，并且可以让HR变得更加主动。”

       显然，细分员工需求的理论会对保留和提升员工绩效带来帮助。尤其对于中国企业而言，因为人力资源管理的步骤是一个鉴定的过程，很多制度建立是鉴定的过程。某种程度上，如果你没有建立起满足员工基本需求的一个平台，你也谈不上期望型需求的满足，你更谈不上有时间去分析哪些是基本型需求，哪些是兴奋型需求。

       “我觉得很多企业没有时间和精力去思考这样的分类，他们可能有相应的区别，但是没有提供相应的产品，因为基础还不够好。”袁凌梓强调。

       换言之，这个应用性会随着人力资源制度的完善，和对于员工诉求最精准的把握，逐渐朝着满足不同员工的不同诉求方向发展。HR需要思考的是，我做的这些工作满足了员工哪些需求？为企业带来的回报是什么？这就有可能将人力资源投入和产出做定量分析。我们提到人力资源的变革，其实最重要的就是投入与产出的衡量指标，也就是量化指标。

       作为CEO，他要知道企业为员工提供的福利和薪酬是基本生产力，如果提供额外的培训，企业的生产力能提高多少？

       回过头来看，KANO模型运用到人力资源，本身就带有一种思维方式的转变——如果你把员工当成客户对待，你思考的方式已经有很大的差别了。还有，KANO模型背后，是从业务的角度去了解员工需求，这也是一大进步。