睁开眼看看市场，你看到的、听见的、闻到的、摸到的可能都是商品社会竞争的硝烟，市场竞争的激烈己达到了前所未有的强度。企业在市场竞争中重中之重是市场营销，企业营销团队就好比阵地战强攻中的冲锋队，不但起攻城拔寨的作用，同时也承受浴血沙场的危险。可以说营销团队的胜利是企业的胜利。
十几年来，作者在企业市场营销经理人的位置和市场上刀光剑影中走过，印象最深是“欧洲战神”拿破仑的话：一只狮子率领一群绵羊的队伍，可以打败由一只绵羊带领一群狮子的部队。这句格言说明两层意思，一是只要有一个优秀指挥官，他可以将一平庸的队伍调教成富有战斗力的队伍。二是要有坚强勇气，再强大的对手也可以战胜。
提高企业的竞争力不完全是进行战略功能的设计和对组织层面的变革，你的组织设计再好，关键还要有优秀的团队来执行。没有一个优秀团队全面领会配合执行，再好的企业盈利模式设计都会在实施功效上打折扣。在一个企业培养一支优秀的、学习型的营销队伍将会从根本上改变企业命运。
（一） 学习型的营销队伍和传统型的营销队伍的区别：
作者认为，同样是企业的营销团队，传统型营销队伍和学习型的营销队伍是完全不同的，区别如下：
1.理想性：传统型营销团队，往往缺乏激情洋溢的理想，他们不是将营销人生视为人生的事业和理想来实现，他们心中的价值标准还没有上升到将企业前途和自己的努力自觉联系在一起，形成一种休戚相关、生死与共的关系。他们把在企业的关系当作“寄附”，最关注的是个人利益能在企业获多少报酬，当企业效益好，个人收入高，他们会在企业干下去。一旦这个企业效益下降或遭遇风险，他们就会舍企业而去，更有甚者利用企业管理的漏洞大捞一把。
学习型的营销团队则是一个理想主义团队，营销人员都具有较鲜明的理想主义色彩和较积极人生观，他们自觉地把企业利益放在首位，把营销人生寄予为个人的理想目标，通过在艰苦的营销生涯中为企业做出奉献，创造良好的营销业绩当成个人理想的实现，企业是施展个人才能的理想平台，努力追求阳光下的利润，而不过多追求个人的经济回报，更不会借工作和职务之便获取不义之财。无论是企业处在巅峰状态还是陷入经营谷底，他们都会和企业荣辱与共。他们的努力和成功往往是企业成功。
2.激情性：传统型营销团队，往往缺乏营销激情，他们的营销实践过多遵循传统的营销方式和现有条规约束，不求创新，不敢变化，传统为王，权威至上，在一个组织边界不开放和营销理念比较封闭的营销团队，营销人员没法迸射出激情，或是当激情一出现就面临被扼杀。因此这支队伍的人力资源或财务状况可能是比较理想的，但由于他们的营销方式是沉闷的，缺乏激情和创造力，只有当市场发生巨大变化时，他们才感到原来所奉行的“金科玉律”己经过时。
学习型的营销团队则是一个充满营销激情的团队，不论这个团队的人员年龄结构如何，他们的心态永远是年青而充满营销激情的（在此，作者反对一些企业的提法：35岁以下方能加盟营销队伍）。它们最大的特色是充满了营销创意，不为市场困难所压倒，不为经典经验所束缚，不为传统框架所约束，更不以目前业绩为满足。团队人员具有较强烈的营销观念创新激情，并乐以实践。
3.变革性：传统型营销团队对变革往往充满恐惧和敌视，他们希望一种营销机制或一种分配机制最好永远不变，一旦改革就会触犯他们既得利益，从而对变革转化为敌视、抵制，由于一项变革在传统型营销团队面前受到的各种抵抗力是巨大的，在很多企业，一旦实施变革往往遭到传统观念的各种抵制而失败。
学习型营销团队则是一个理想主义团队，营销人员具有较强烈的对传统规则的“否定”。不迷信权威和教条，不满足现状，总想通过改革来打破旧有框架，并大胆追求和偿试一种新方案，他们的工作过程充满了创造。即使在多变的市场，他们也总能通过变革来适应现状。
4.学习性：传统型营销团队再学习性的意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。作者考察过一些企业的营销团队，发现传统型营销团队的知识结构具有鲜明的“二极性”，即有相当的高学历和普遍的学历偏低。前者团队过多充满对自己的自信，看不起他人，由于高学历的影子和过度对自己的迷信，他们也不屑于学习新东西，是一种骄傲的“自闭症”。而后者因知识结构先天不足，因此对新知识抱有一种恐惧感，因而依赖传统的经验，并由此过多迷信传统经验来抗衡对新知识的吸收。
学习型的营销团队则是一个善于学习的团队。在这种团队，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识。营销人员都具有对新知识的渴望和再学习的意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。
(二)、如何创建学习型营销团队：
1.成为好帅：创建一支学习型营销团队，首要条件是营销总裁（经理）必须是一个学习型的营销领导。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。如果营销总裁（经理）不是一个学习型的营销领导, 否则创建学习型营销团队只是句空话。
首先，营销总裁必须具备系统而娴熟的营销经验和知识，对企业的整个营销团队战略指导，目标管理、队伍培育的作用。由于一个团队的指挥、管理责任都落在营销总裁个人肩上，他实际上承担起这支团队的光荣与耻辱，承受着一个企业在市场生死沉浮的重担。如果营销总裁缺乏专业、系统而娴熟营销知识和实战经验，那么他很难指挥营销队伍在激烈的市场竞争中打胜仗。这里特别强调营销总裁必须具备的“营销经验”和“营销知识”，营销经验靠他在营销生涯实践中提升积累，丰富的营销经验往往有助于在瞬息万变的市场或关键时刻对“两难抉择”起到正确的决策支持。
营销知识则指营销总裁同时具有较专业、系统的营销理论知识，作为对营销决策的支持依据。在中国很多的企业，两者兼备的营销总裁并不多，中国市场经济发育较慢，市场营销的概念和理论是近两年才在中国流行，在此之前中国企业中积累的市场营销知识大多为原始本能的积累，目前很多企业的营销总裁是和本企业共同成长的，有较丰富的营销实战经验，但不一定具有专业系统的营销理论知识。中国部分企业流行聘任职业经理人任营销总裁，很多人虽有一定的营销理论，但缺乏相应的营销经验和市场决策执行力。近期中国一些著名企业聘请营销总裁失败也就如此。
基于这两个因素，作者的实践认为：营销总裁可通过“自省”发现自己的缺陷加以弥补，理论不足可以通过在特定时期系统补课；对有营销理论而经验不足的职业经理人，快速提升自已的最好途径是不坐办公室决策，坚持频繁到市场一线去考察、体验和感悟，只有自身真正在市场实践中经过相当时间的实战浸淬，才可能积累丰富的营销实战经验。
其次，营销总裁应在个人品德、作风和人格魅力上建立较大的感染力，他必须时刻以身作则，将个人利益融于公共利益，富有理想，胸襟宽广，无私无畏，光明磊落，表里如一，“去留肝胆两昆仑”，是全团队的表率人物；营销总裁身居高位，他的一举一动在整个营销团队起牵一发全身的作用，一个团队营销人员也往往以营销总裁为镜。
第三，营销总裁必须具有不断虚心学习的品德。通过不断学习和自身提高在营销团队起到学习的表率作用。目前相当的企业营销总裁缺乏自觉能动的再学习意识，尤其是对营销理论的系统补课，甚至因为自己拥有成功的经验业绩而忽视重新学习的重要性。
在知识爆炸的今天，一个营销总裁不可能什么都懂，但不学习始终会落后，营销总裁每天事务繁多，也许很难再进校门培训，作者的实践观点是：再忙也要订出每周、每月学习和读书计划，每天铁定至少挤出4小时时间读书，这4小时可通过早晚，差旅途中和工作闲暇挤出。持之以恒效果显著。
第四、营销总裁必须关爱部下，让下属能感到你的温暖和依靠，而不是你的威严和故作深沉。
作者的实践观点：营销总裁要做到这点关键是为部属解决工作和生活难题。最佳办法是营销总裁站在每个下属的位置换位思考，及时提前发现下属关心的问题，提前主动加以解决。而不是等问题出现，部下找上门来才迟迟予以解决。
2.机制：
机制是对创建学习型营销团队和保障这团队正常运转并发挥其积极作用的保征。能否创建学习型营销团队和所在企业机制很有关系，机制对学习型营销团队的左右作用主要表现在各种管理体系上。作者考察过一些企业，发现很多企业的管理体系都是大同小异，管理方向上重“事与物”管理，而忽略对“人本”的管理，在管理过程，重制度程序而忽略管理最终效果。管理体系程序设置上追求缜密，纤毫无漏。但忘了管理的真谛不是束缚人，而是激励人创造效益。因此一个企业具有什么样的机制对创建学习型营销团队是很重要的。这种机制不是天上掉下来的，要根据企业具体情况设计。
作者的实践观点：一个企业是否建立拥有一套适合创建学习型营销团队的好机制，关键在于企业的“定位”和营销总裁的作用。“定位”是指企业是否真正须要创建一个学习型营销团队。营销总裁的作用在于他是否有创建一个学习型营销团队的魄力，和根据所在企业状况进行设计，创造一套适合学习型营销团队机制的水平。营销总裁必须具有良好的战略目标意识和管理艺术技巧，成为优秀的“说客”或是改革家。营销总裁在设计时要注重两点：
其一，这套机制必须是为创建学习型营销团队的特色而‘度身定做’的，每一项指标和内容都要根据如何发挥学习型营销团队的积极作用设置，重激励而轻约束。这套‘度身定做’的机制和企业现有模式会有很大冲突，但营销总裁一定坚持让企业机制容纳进这套为学习型营销团队‘度身定做’的好机制。否则你创建一个学习型的营销团队就成空话一句。
其二，这套为创建一个学习型的营销团队而‘度身定做’的机制建立后，一定要坚持下去，不能因某些因素而朝立夕改。
3.目标：
目前很多的企业营销团队都缺乏清晰目标，或只有一个笼统大目标，由营销总裁把握。至于这个目标制定的合理性，依据力，细化性，执行力和调整边界可能都不具体，很难让一个营销团队在清晰的目标下工作，形成合力。
目标的作用是激励一个学习型营销团队发挥潜能最大化的标杆。作为一个学习型营销团队，目标的砥砺作用应该是清晰可见。整个团队成员都应该清楚知道营销任务目标，这个目标包括公司营销任务、营销盈利的各种指标，网络建设、品牌建设，以及分解到每个成员具体学习型的营销团队市场的各种具体目标。
作者的实践观点：建立一个目标清晰的学习型营销团队，关键在于对目标的制定，分解、沟通、授权时，营销总裁和队员们共同参与使目标一致性。
营销总裁不要自上而下去颁布自定的各种目标，这样你的队员只能单纯执行了。应根据各队员所在市场不同，把各项内容分解出来，让团队的相应成员自己先参与制定各项目标，目标的实施步骤和布控指标。再和营销总裁的营销目标进行参照吻合，共同修正，使一个区域市场的营销目标让每个队员和营销总裁达成共识，最后在总目标的指引下实施完成。
营销团队的目标一是要具体、合理、清晰。各种数据要有依据、要准确，让团队成员能真正理解和把握。营销总裁和队员都切忌主观上的贪大求洋。
各种目标制定后，营销总裁对团队各成员的目标分解情况、执行情况和评估一定要依时，准确和严格。一定要有具体合理的分解和执行步骤，在特定的时间和地点进行检查评估，对完不成的指标一定要找出原因和解决办法，并在具体的时间和地点进行弥补。
营销总裁要善于在整个营销团队里就各种目标进行积极沟通，了解队员对目标的理解程度和执行程度。团队成员和营销总裁所处的位置不一样，他们对目标的制定和理解方法不同，往往会造成对目标执行的分歧，沟通是解决分歧的最佳手段。
营销总裁在目标制定上对队员要大胆授权，给他们一个空间大胆思考和提出创造性的建议外，还要在相应尺度大胆授权，让队员在具体市场对具体目标进行调整。
对此作者深有体会。作者曾在某著名外企和国内企业决策层工作过，发觉中外企业对目标制定，执行和管理有明显差异：
外企格外注重对目标执行和管理的严谨性，一旦制定目标，必须一丝不苛坚持完成，没有任何弹性空间。按这种严谨性去执行目标的结果只有两种结局：一是能为人所不能为，收效甚佳；二是愿望与现实的失之千里。
国内企业对目标执行和管理则缺乏外企刚性，目标被落实的结果可能很难尽善尽美。但国企注重灵活变化则避免目标背离现实仍去执行的僵化呆板。
管理界有人称外企的目标刚性执行力能让企业生存50年以上，而中方弹性执行力可能让企业在近3-5年内活得很好，但10年20年就活不了。
作者否定这种看法，如果为了能活上后50年而视目标与现实的脱离仍要坚持，那么可能连眼前3-5年都活不了，还谈什么活50年？目标的执行一定要和现实效果紧密结合，只要实现目标效益，任何管理模式都正确。
4.战略：
战略指的是公司的发展战略以及营销的战略，在很多企业，公司战略是以一种深奥玄秘的形式出现的，只有董事长或总经理才知晓，即使向骨干员工贯彻也是泛泛而谈，缺具体内容和战略目标实施步骤。营销战略也往往由营销总裁所掌握，很少全面下传，更谈不上全员领会。也有相当的企业还没有真正理解什么是公司战略，或自己企业应该执行那一种战略。
世界的战略决策大师己就公司战略现模下了几个定义：成本领先战略（以创造总成本领先的战略）；差异化战略（以独特的差别化的模式区别对手）；聚焦战略（持续性的专一化战略）。
公司营销战略是在公司战略的引导下制定的，在很多企业的营销中，营销战略总是以一种单一的模式出现，如成本领先战略、差异化战略，都是以单一形式出现的，这种单一形式似乎注重战略专一性。战略的专一性在较大程度上保证了战略的制定执行和持续发展，但过多专注于单一战略，在市场的实际运作上有可能会脱离实际，并在相当程度上限制营销团队的创造性。
作者的实践观点：学习型营销团队对营销战略执行，“变化”的优势要强于“专一性”的优势，因为我们面对的是复杂变化的市场，具体的一地、具体的一刻都不一样、再优秀的营销大师都不能制定出一种战略赢遍天下，战略要因形、因势、因时而变，可谓“兵无常势，水无常形”。
在营销观念中，营销总裁要让团队成员全面树立针对目标市场来实施战略的适应性、灵活性、机动性和嬗变性。根据公司和市场的情况，团队成员能对营销战略的实施进行艺术剪辑，将各种战略巧妙融合、相互借势、精巧错位，就好比学剑、学枪术者，刺、劈、挑、捅，穷尽其技也只能演奏出点与线的匹夫之勇。而学兵书者，尽揽兵与器之精髓，挥洒之间便有挟十八般兵器，驱百万雄兵之大略。
在成本领先的战略里，求“独具一格”，可获得更大的溢价；在差别化的战略里，挟“成本领先”可使你的战略更具杀伤力和持久性。将单一战略模式整合为复合式战略，便能全面应变市场，出手之先己立不败之势。
5.氛围：
创建学习型营销团队，要营造出一个适合这个营销团队活力的工作氛围。团队必须充满活力，轻松和激情，团队必须是个大舞台，每个队员都可在这个舞台上淋漓尽致地表演自己的营销天才。
作者的实践观点是：
首先是在团队内部建一个友好、民主的氛围，利用各种正式或非正式场合，鼓励团队成员对工作设计进行大胆想象，大胆构思，大胆表演，营销总裁必须是每个成员最耐心的听众。队员的某种构想也许是荒唐的，但营销主管一定要耐心听，对其中合理成分在公开场合予以大力肯定，以褒奖其志。
营销总裁决不要在公众场合，对其队员方案中不合理要素直接批评，以免挫伤团队成员热情和大胆想象的欲望，而是在会后私下和队员面谈，指出其缺陷的方向，提出自己对问题改进的几个方案，让这个队员自己去判断，最终找到答案。
其次，是让团队每个成员变成威武的狮子，长年不断的，抓住任何机会赞扬你的队员，尤其是当着客户面，当着公司成员面大胆赞扬队员，让他们激发出自己是最优秀营销人的理想。
无论在任合场合，都主动将属下被曝光的失误责任中的大部分揽到自己头上，因为你是营销总裁，你心理承受能力肯定大于每个队员，这样做不是包庇队员，而是有一个心理过期让他认真反思。
对公认的“庸才队员”，应制造一个能激发其潜能的理由告知公众，将他体面调换新岗位，他也许会“红杏出墙”。
对难以救药的“害群之马”式的队员清退出场，不应大加伐挞其错误，让其“遗臭数年”。也不宜对其错误“密而不宜”驱逐城池了事。对个人的处理应让团队有共同认可的标准答案。艺术的处理方式将其错误的危害性分列陈述，发至整个营销团队讨论，不记名投票处理结果，让团队成员知其错、不可敕、为己鉴。以前作者到一家企业新任营销总监，遇到一个营销人员挪用货款待处理，该队员是企业元老，战功卓著，名声在外。因参赌急需钱用，便私自以区域经理名议从客户处挪走公款一时无法归还，后被企业查出。按其性质应被开除，但由作者独自做出除名决定，结局可能是：该队员注定不服，(他多次私下向作者讲他没有功劳也有苦劳，希望给一个改过自新的机会)；团队成员也会误认为作者新官上任杀鸡儆猴，不利日后团结。但不惩处，则无法教育整个团队。学习型的营销团队作者的做法是：将此事做一个匿名案例，列出赌博及挪用公款的危害，是否给该队员一次改正机会，交整个团队共同评估，全团队41个参评人员，有39个队员下了对其除名惩处的意见。会后，作者将评估结果交该队员，他口服心服地辞职走了。这个处理对整个营销团队震撼极大。在3年后他异地重逢作者，说他终于悟出“人应该对自己的每干一件事的代价做出评估，若做一件错事可能永远都无法获得原谅”的道理。
6.边界：
作者认为：传统企业由于企业组织边界过于死板，营销团队活动空间有限。例如在很多国企以及部分三资企业，管理模式是采取矩阵结构，上为总经理，下为各层官员逐级排列至员工，从上到下的信息传递多达五个以上环节。各管理部门又是垂直型管理，信息传递在每一个部门组织上下直线传至总裁，再由总裁向另一个职能部门直线传递，导致信息传递的滞后。甚至在一个企业的营销团队里，管理层面从营销总裁、营销副总、大区经理、区域经理（省级）、区域经理（地级），到营销代表至少有六个层面，加上旁系各种职能管理部门，从信息处理反馈，政策度的掌握，决策效率等都相当缓慢。
作者的实践观点是：一个学习型的营销团队，尽可能打破旧有企业的组织边界，缩小、减少管理层面，减少人为的官僚雍肿。学习型营销团队最佳的管理层面是“两点直线制”。既从营销总裁直线到区域经理这一层面，可节俭人力，加速决策效率。而免去营销副总和大区经理的真空部分，可以通过团队内加大授权范围来弥补。对营销前沿和公司本部管理科室，实行弹性制、交叉制的多线沟通决策组织结构。
例如营销总裁、区域经理和市场部三方的决策，传统作法是区域经理打报告到市场部，市场部再呈报营销总裁，批复后再由市场部传到区域经理。信息传递重复。作者认为营销总裁可以将各种管理指标和财务指标定好管理基线，加大对两个职能部门授权，形成“两点直线制”的管理模式。在完成目标的决策实施后，及时通过管理基线对结果评估和监控，缩减决策时间成本，同时也激发学习型的营销团队的积极性。
7.学习：
顾名思义，在一个学习型营销团队，善于学习是其最大特色。这支团队的能量和生命力在于学习。那么如何让这支营销团队善于学习呢？
作者的实践观点是：
一是制度：要制定一个严格的学习制度，持之以恒执行。这个制度的作用是把学习的必要性通过制度的确立，来做为对营销人员业绩考核的标准。在很多企业，对营销人员的考核指标只局限于营销业绩（如回款，销售利润、网络开发等），而缺乏具体学习指标的考核。
作者对本团队学习制度的制定，对所辖团队成员有明确的学习考核计划，分配每月、每季度学习内容。开列必读、精读、泛读的专业和其它相关知识书目。如每个营销代表必读和精读书刊是：科特勒《营销管理》、斯迪克兰德《战略管理》、波特《竞争优势》《竞争战略》、曼昆《经济学原理》、中国《销售与市场》杂志。作者每两个月到各区域市场巡查，针对各区域市场人员进行答卷和面试考试。考试内容除理论知识外，更多是本区域或它区域的营销案例。作者对优秀营销人员的奖励是自费赠书。这些年所赠之书已逾千册，用去作者部分奖金和全部稿费，作者和营销人员缔结的读书情谊很深。
对年纪较大的或不爱看书的个别营销员，注重将其营销工作遇到的难题提炼出案例，共同探讨，激发其学习热情。
二是进修：对营销人员按企业状况进行划分，对有领导潜力的，进行必要进修，进修内容不是营销理论，而是财会，法律，人力资源、管理学等内容，通过进修培养主管经理或大区经理。
三是培训讲座：培训讲座不完全是外请专家前来培训，作者发现，外聘的专家学者由于远离企业，培训的内容很多是理论上的高谈阔论，精有余而结合本企业特点不多，加上外聘专家培训费用不菲。因此在本企业每年外聘1—2次专家培训外，其余的培训是自我培训。作者选好课题，在营销团队内轮流由队员自选课题，担任对其他队员培训讲课，或在市场巡查途中，将A区和B区的团队成员互调讲课，通过这种“逼”的手段，让队员们强化能动的学习意识。
四是具备技能硬件：为让本营销团队充满必胜的信念，作者要求营销团队成员具备以下技能：
精通电脑，每个营销代表配备手提电脑，建立全面的、团队互动的营销信息库；
具有两张驾照，会开汽车和摩托车，以应付各种突发情况。
掌握两门专业知识。一门为主业，必须具有较全面市场营销学专业知识，另一门知识则根据团队个人的兴趣选择，文史哲经、释儒道或数理化，自然科学均可。目的是让团队成员多具备一门知识，在市场竞争中，能掌握更多一门的知识领先对手。尽揽国内营销界，能大谈营销高论者众，但同时兼懂哲学、美学、道教者则寡，才气上以多去少，岂能不胜。
学习一门外语，尽可能让团队成员的眼光巡视世界。
五是对新知识学习的领先性。在新学科知识兴起时，新知识对营销团队来说可能陌生，对新学科知识的陌生会导致团队对新知识的恐惧。作者的实践观点是：解除这种恐惧的最佳办法是及时学习相关知识。例如当纳米概念，克隆技术冒出时，对很多企业的营销团队也是陌生的，及时学习和掌握相关知识，可领先对手一步，长期如此，你的营销团队会保持巨大的学习创造力。
8.评估：
评估每个队员的业绩，除各种考核指标外，还有营销总裁自上而下的评估权利。不排除营销总裁的评估带有个人主义的色彩。营销总裁对团队成员评估正确与否，直接关系到队员能否健康成长。
作者的实践观点是：最佳评估方式是“团队参与”法，选择代表性个案，开展横向、交叉、或由下往上的评估流程，这种方式可激活团队氛围，树立民主作风，让整个团队在评估过程中相互交流洗脑。
对被评估的个案性质分为两种，评估步骤分为两步：
一种是正在进行或有待进行的方案预测评估。
第一步：营销总裁不直接下批示，而是将本方案交给地情相似的和地情截然不同的几个区域队员进行“实景演习”，体验后评估，最后由营销总裁确定评估结果，拿出方案实施的预期结果或者是否实施方案意见，再将评估结果报给参评区域的队员。
第二步：待这个方案实施后，将实际结果和原评估标准对照，再交原参与方案评估的区域队员探讨其个中差异。
另一种是对己实施的方案的评估。
基于被评估方案队员的面子和心理承受力，对方案评估的开展方式分二步：
第一步是案例模拟评估，将被评的“甲队员”的个案匿名为一则案例，交由团队内学习评估，综合成团队评估方案，拿出评估标准，不论成败与否，整个营销团队己对案例精确演绎了。
第二步是视案例模拟评估的优劣成分，确定是否实名公布。当评优成分居多时，在营销团队内公布“甲队员”的名字，起到在营销团队内嘉奖“甲队员”的作用。若评劣成分居多，则让匿名制保持下去。但在私下里，营销总裁则应和“甲队员”详细探讨。
作者认为这种“团队参与”的评估方式，对保证学习型营销团队的健康发展是大有脾益的。
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