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金明:激发系统动力,打造高效能领导团队
2016-01-20 35745

(1)对话

在这里,对话不同于一般的谈话,也不是有技巧的沟通,而是一个团队的所有成员都说出心中的假设,完全了解彼此的想法,以创造新的理解、获取集体智慧和协调能力的一种方法。有学者也将对话翻译为“深度汇谈”。

沃纳特 · 布朗和大卫 · 伊萨克认为,“对话”是组织的核心流程。阿兰 · 韦伯也指出:“对话是知识经济中最重要的工作。”因为对话是知识工作者分享、提炼他们思考的关键因素,是创造高附加值的产品和服务的“命脉”。同样,彼得 · 圣吉也将对话列为团队学习的核心要素。

毫无疑问,对话的质量会影响决策的质量,也有助于达成团队共识、增进彼此的了解,促进团队的行动能力。

(2)决策

团队成员经由深度的对话,可以对动态复杂性问题作出睿智决策,并拟定科学而周密的行动方案,是提高团队效能的关键过程之一。在这方面,虽然“少数服从多数”是人们普遍采用的集体决策规则,但在很多情况下,这一规则并不总是奏效,因为有时候“真理掌握在少数人手里”。因此,团队能否找到真正的问题、看清深层次的原因、提出创造性的解决方案、达成共识、做出睿智的决策,是团队决策过程的核心要素。

如果决策不当,方向错误或计划不周,再强的执行力也只能导致“南辕北辙”;相反,如果决策得当,在同样执行力的情况下,行动的结果就会有保证。因此,我认为决策质量会影响行动的质量。

(3)行动

在达成共识、制定决策之后,行动的质量就成为影响团队效能的重要因素。因为如果没有高的执行力,没有密切的协同、团队的整合,再好的决策和方案也只是一个蓝图或空想。为此,团队成员需要在具备全局智慧的情况下懂得如何更好地协同工作,才能既兼顾具体的局部步骤、又不失系统的整体性。

在这里,领导、沟通、协调、激励、解决问题、冲突管理等均与行动过程密切相关,均可列入这一范畴。行动的质量既会影响过程效率,也会直接地影响团队的整体绩效。

(4)反思

“思而不学则殆”,如果没有反思,就根本谈不上学习。对于团队,也是如此。如果团队不能对其绩效表现和过程效率进行反思,就不可能采取有效的纠正偏差的措施,也不能提高团队成员如何更好地共事或达成目标的能力。当然,这不能只是个人层面上的反思,而应该在团队层面上达成共识才能奏效。因此,我认为,集体反思是团队学习的必备一环,是团队从行动中学习、获取知识并将学到的知识应用于下一次行动中,从而持续提高团队效能与组织智商的核心机制之一。

在这方面,联想的“复盘”是非常行之有效的集体反思机制。“复盘”原本是围棋术语,指的是对弈一局之后,把对弈的过程重新回放一遍,以检查局中招法、应对策略的优劣与得失,总结经验教训、提高棋艺。一开始,“复盘”是柳传志个人的工作习惯,之后逐渐形成各级干部和整个组织普遍自觉采用的工作方法,包括在“建班子”、“定战略”、“带队伍”中,也广为使用。2011年,联想集团将“复盘”作为方法论向全球干部推广。从原理上看,复盘是行动后对过程和经验教训的总结、反思,是一种从过去经验中学习的组织学习机制。复盘不仅能让人们区分“有意义的失败”和“无意义的成功”,对于胜败“知其然,知其所以然”,也可以更好地总结规律、获取并传承经验,“不犯曾经犯过的错误”,还可以与团队分享、交流,并优化组织的策略、制度、流程等。一般来说,“复盘”包括四个步骤:(1)回顾目标:预期的目标是什么?(2)评估结果:实际结果是什么?与目标有哪些差距?(3)分析原因:产生这些差距的原因是什么?哪些做得好,为什么?哪些做得不好,为什么?(4)总结规律:我们能从中学习到什么?为了下次做得更好,我们建议做哪些改进?从表面上看,这一过程并不复杂,似乎无特别之处,但要想真正做好“复盘”并不容易。做好“复盘”的关键在于态度,即是否有开放的心态,能实事求是、坦诚表达,并反思自我、集思广益。按照柳传志的话说就是要勇于“脱了裤子割自己的尾巴”。如果仅仅是走走过场,或者归罪于外、指责他人,抑或自己骗自己,简单匆忙地下结论,都很难发挥“复盘”的功效。

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