事业部是指以某个或某类产品、地区或顾客为依据，将相关的研发、销售、交付等职能结合成一个相对独立单位的组织结构形式，在经营管理上有很强的自主性。国内企业谋求转型升级，期望通过事业部制破解业务僵局，看起来是一种打破直线职能制的分权方法，实际往往陷入利益重新分配的泥沼。事业部制的关键在于从动因出发选取合适的模式，理顺价值链上的驱动关系，通过市场化机制激发资源重新有效地组织，才有可能真正解放思想、激发活力、促进转型。

国内不少优秀的企业经过近三十年的发展，本身就面临“二次出发”的问题。事业部制在这些情形下催生，期望这是解决问题的良方，却低估了其复杂性，导致企业在转型中骑虎难下。

目前国内大部分企业的事业部都只拥有需求创造或需求满足中的一端，严格来讲都不是典型意义上的事业部。因此，需要从动因出发，不拘一格但需要因地制宜地选取合适的模式、匹配恰当的资源、寄托正确的期望。从业务机会是既有的还是全新的、市场性质是长尾还是大宗的，相匹配的事业部制模式有四种典型类别（如图“四种典型的事业部类型”所示）。

孵化培育型事业部的运用之道传统业务在未来的成长将遇到天花板，企业看到新的市场机会，而这种新的机会往往是建立在既有资源基础上的。孵化新业务就需要隔离主体业务进行发展，否则传统优势业务的巨大惯性会牵制新业务，也会加剧新人老人间的不平衡感。

需要关注的是，协同共享资源，不能倚赖自上而下的行政命令或政治号召，而是需要通过短期的内部市场机制、长期的共同目标作为牵引。事业部领导人需要发挥足够的影响力，具备利益共享甚至是利益让渡的格局，帮助被协同方看到未来共同的愿景。

转型升级型事业部的运用之道既有业务市场需求发生变化后，需要将原先分散的能力进行集聚、融合和升华。这种新的能力往往需要从比原先更高的层面发起，同时又需要贴近一线、听得懂市场的声音。在原先的架构环境下很难驱动这样的变化，所以需要打通直线壁垒、重新组织渠道资源。