本节我们谈谈管理岗位的设置问题。管理岗位的设置，按理说是没有那么难的，但偏偏很多企业的老总将这个事情弄得很是复杂。典型的情况是一个部门设置了很多的副职，如果正副两位管理者合作的顺畅也还没什么，但遇到了合作不太好的情形，就会对整个组织产生很多不好的影响，并最终影响整个组织业绩的输出。还有一种情况是，明明已经是在全面管理部门的工作，但就是不给名分，例如始终就是副经理，甚至是经理助理，而且这一设置就很难转换，想要变成正经理，那是一件非常难的事情，偏偏又没有一个衡量的标准，不知道要做出什么业绩、达到什么要求，才能转正。这些都是企业在岗位设置的过程中，会经常遇到的情况。下面我们来谈谈管理岗位的设置问题。

1. 管理岗位设置的数量

这个好像没有一个准，会受到很多的因素制约。包括企业的规模、高层管理的风格、业务流程等。但总体上还是有些规律可以寻找的。例如，可以通过结构的层级和管理的幅度来思考管理岗位的数量多少。举例说明。

一个1000人规模的相关领域多元化的制造业公司，销售规模6-8个亿，生产工人数量300人左右，其它人员700人左右。按照扁平化的趋势，结合管理幅度的原理，根据核心业务流程与管理支撑的需要，可以考虑为该公司设置3-4层结构，第一层为高管结构，4-6个中心，分别为营销、研发、生产、财务、人资，中心设置总监岗位；20个左右的部门，部门设置经理岗位；部门根据业务流程以及专业化分工的要求，可以设置3-5个二级科室或组，科室设置科长或者主管职位；这样，对于一个1000人左右规模的这类企业，高层管理者，6人，中层管理者20人左右，基层管理者70人左右，全部管理者大概90人左右，占总人数比9%左右，这也符合业界的一般规律。如果企业内部的管理人员的技能还比较薄弱，则可能倾向于金字塔型的组织结构，这种情况，管理人员的数量可能会超过10%，甚至达到12%左右的比例。按照管理幅度的原理，高层可以管理3-5个直接下属左右，中层可以管5-8个直接下属，基层可以管10左右直接下属（生产车间里面的班组长，显然要管理更多的员工数量）。则上述企业中，基层管理者60人，加上员工900人左右；中层管理者20人（直接管理60个基层管理者）；高层管理者5人（直接管理15个中层管理者），还有总经理、助理、秘书等等，则总人数基本上涵盖到了1000人左右。

2. 管理副职的设置

企业中设置管理副职本身是一个很正常的现象，但问题在于，很多企业设置了太多的副职，高层设置副职也还好理解，但很多企业是部门也是设置了很多的副职，而且是越是管理水平低下的企业，就越喜欢设置副职，而且副职的称谓也是多种多样，除了副经理，还有什么经理助理，甚至还有什么助理经理。过多设置副职会产生很多负面的作用，包括：

（1） 人为增加了管理岗位的编制，特别是为了便于安排众多管理人员的工作，有时还不得不人为地增设科室，或者把原来一个科室就能圆满完成的业务化整为零，分设几个科室。可以说，副职过多是造成企业机构臃肿、人浮于事的重要根源之一。

（2） 正职与副职分兵把口、各管一摊，对下，都拥有一定的权力，容易出现多头指挥，使下级无所适从；对上，本部门工作取得了成绩还好办一些，可一旦发生问题，往往会互相推诿。显然，副职过多，不利于集中统一指挥和严格的责任制。

（3） 副职过多及引起的机构臃肿，势必造成分工过细，协调工作大大增加，在贯彻、执行决策上难以保持高度一致，影响工作的进度。

所以，一般情况，对于一个规模并不太大的企业，在部门层级，最好是不要设置副职，如果确实有必要设置副职，也需考虑分管相对饱和的岗位，充分考虑到管理幅度的问题。如果部门事务性工作偏多，需要集中管理，可设置秘书或者综合管理员的岗位，而不要设置助理的岗位。所以，管理岗位的设置，不是通过在一个部门内部无限的设置而获得，而是在公司发展与壮大的基础上进行的。越是管理水平低的管理者，他就越是想要层级化和金字塔化。因而这会大幅增加公司的管理成本，造成人浮于事、效率低下的情况。

当然有一种情况，企业部门的某一位正职突然离职或者转岗，或者晋升到更高一级的管理岗位，这时需要提拔一位新手做管理者。但企业老总又觉得想要提拔的这个人还没有达到要求，于是给的名分就是副职。这种情况，我也是不建议的。但有什么好的做法呢。解决的思路是，给予代理某某经理的名分，并事前明确要求，例如，设定绩效目标，代理时间半年等（实在是觉得勉强，但时间上的承诺还是要有的，最长也不要超过1年），达到要求，就去掉代理称谓，没有达到要求，则转为员工岗位（一般情况，绝大多数人员还是能达到要求的）。