重构商业模式的终极目标是更高的企业价值，具体表现为交易成本更低，客户价值更大，经营效率更高，风险更低，适应环境变化的反应更快，成长性更好。
    为了达成这个终极目标，企业可以有很多努力的方向。

    从固定成本结构到可变成本结构
    很多企业不理解固定成本和可变成本的区别，或者认为行业特征决定成本结构。错！不论什么行业，什么职能，都有可能实现从固定成本结构变成可变成本结构。

    比方说，研发。很多大企业都养了一大帮研发人员，每年光固定成本开支就上亿美元，收效如何还不好说。能不能变成可变成本？能！

    苏威集团（Solvay），是一家总部设在比利时首都布鲁塞尔的知名制药公司，在全球50个国家拥有近两万名员工，2009年全球销售额达到85亿欧元。昆泰跨国公司（QuintilesTransnationalCorp.）是一家世界领先的制药服务机构，向世界20家顶级药物公司中的19家提供服务。

    2001年，苏威集团将其研究外包给昆泰，约定苏威按昆泰的研究给自己带来的实际效益支付研究费用。合同公布时，两家公司的股价都开始上涨。5年的合作成绩斐然：苏威完成了3个第三阶段临床试验计划，提前完成了两种成分药从第二阶段到第三阶段的试验计划，并为其他两个项目提供了第二阶段结论性数据并终止项目，提前释放了研究资源。

    苏威的首席执行官WernerCautreels认为，与昆泰的合作，和苏威独立研究相比，使苏威的项目推进更为快速，灵活性也更高。因此，2006年10月24日，双方协议把合作期延长5年。苏威和WernerCautreels期待，下一个5年双方实现效率、速度和成本节约的更高价值。和苏威相比，宝洁走了一条更为开放的道路。

    2000年，雷富礼被任命为宝洁公司新CEO，上任第一件事就是大刀阔斧整顿研发部门。他提出“开放式创新”的概念，把研发（Research&Develop）改名为联发（ConnectDevelop），创立了一家类似创意集市的网站，在上面发布解决办法的需求信息，寻求回应。雷富礼预计到2010年引入50%以上的外部创新，事实上，这个目标在2006年就提前实现了。