作者从张瑞敏不同场合的讲话中梳理出互联网思维，在管理模式、组织架构、流程再造、创新等方面对互联网时代转型的海尔实践进行了深入的剖析。海尔在互联网转型道路上的思考、方向、路径及所走过的弯路，可以为中国传统企业尤其是制造企业提供最佳借鉴。

王俞现《凭什么要学张瑞敏：互联网时代企业转型的海尔实践》是中国第一本系统阐述大体量传统企业转型之作。

凭什么学习张瑞敏？正如书中所说：在中国上千年的商业史上，还没有哪个时代像今天这样，基于互联网的商业变革的速度之快，及至目不暇接。新事物层出不穷，创新令人眼花缭乱。整个传统行业沉浸在一片慌恐和焦虑之中。企业在大转折时代要完全融入互联网，为此传统企业需要战略转型。但许多问题看不透，做不起来，这时需要向导。

海尔不是互联网科技企业，实践的却是互联网战略。这正是传统企业与互联网走到一起时，最需要学习的对象。我同意王俞现的评价，认为张瑞敏就是中国传统企业互联网转型的启蒙大师。张瑞敏把互联网思维完全融入到实体的战略与管理中，对互联网的理解比许多搞互联网的人更加深刻。

传统企业现在的核心焦虑在于，工业时代市场简单、需求固定，传统管理还能应对，人单还能合一；互联时代，市场复杂、需求多变，管理应对不过来了，人单合不了一了。学习张瑞敏，就是要解开这个心结，悟透互联网思维的精髓，在于以变应变，以“人”的变，应“单”的变，有针对性地克服人单关系反应迟钝的“工业病”。

我认为海尔是复杂的。活的东西总是很复杂，而机械教条的东西才是简单的。海尔的实践难以用简单的教条概括，这是人们在学习张瑞敏时共同的感觉。这是外在的复杂。我在学习中进而感到，海尔的管理属于复杂性管理，这是内涵上的复杂。复杂性管理这个说法容易引起误解，以为是指管理越复杂越好。其实不是这个意思，它指的是轻松搞定复杂，这就是传说中的智慧。

我接触互联网已近20年，觉得互联网的特点就在复杂性。海尔管理中的去中心化（群龙无首）、扁平化（倒金字塔）、自组织自协调等，都是复杂系统的标准特征，所以我觉得在学习海尔枝枝叉叉上的东西时，脑子里有复杂性概念，就一通百通了。

与互联网时代之前的管理不同，原来是怕复杂，越复杂管理成本越高。复杂性管理则相反，越复杂成本越低。复杂加低成本，反映在现象上就是灵活（SMART）——在人与单贴近上灵，在响应市场上活。复杂性管理就是智慧的管理，它颠覆的是工业时代机械的管理。

上世纪的企业管理变革，无论是计划经济向市场经济转变，还是企业内部市场化，一言以蔽之，都是以简单组织系统静态适应简单市场环境。21世纪的企业管理变革，要求以复杂组织系统动态响应复杂市场环境。

海尔经验就是“做大做强”后进一步“做活”的经验，是中国管理传统与网络时代精神相结合的产物，是互联网时代的企业管理经验，是“中国制造”向“中国创造”迈进时代应运而生的新经验。海尔经验来得正是时候。

从范式转移看海尔经验的管理变革

从管理变革角度看，我们将海尔“人单合一”经验，诠释为以互联网时代的复杂性范式管理，去变革工业化时代的简单性范式管理的经验。

关于管理范式的复杂与简单，简明的判别方法是：以有无“自组织”特征区别简单性与复杂性。复杂性范式特点为以灵活的组织（即“人”）应对复杂的环境（“单”，即市场和需求）。所有企业本质上都在追求人单合一，但只在变化不复杂（传统“中国制造”）条件下经济，一当变化复杂就不再经济，而海尔的独特在于以变制变，可以经济地实现高度动态变化的人单合一。

互联网最主要的特征，是系统与环境相互作用关系从简单向复杂发展变化，也是企业环境（“单”）所面临的最大改变，是市场环境的简单稳定局面一去不复返，相反复杂多变成为常态。

海尔原来的经验是“日清日高”，强调有序结构与动态进化的结合，属于泰罗的科学管理与熊彼特创新领导的结合，属于工业化的管理哲学，其在此基础上推陈出新，用内部“有序的非平衡结构”，来应对外部复杂环境，即信息化的管理哲学。

管理1.0是美国经验，以简单组织应对简单环境。管理2.0是日本经验，以简单组织应对复杂环境。管理3.0是中国经验，以复杂组织应对复杂环境。

海尔经验的范式新在哪里

海尔经验是世界上第一个经过实践检验的成熟的复杂性管理典范。其核心特征是“以灵活的组织对付复杂的环境”。海尔复杂性管理范式的“复杂”体现在两个方面，一是复杂适应（人单合一），强调适应变化；二是复杂创新（海尔称之为双赢，即两个创造：创造用户价值，创造企业或员工价值），强调主导变化。

首先，人单合一，既体现了中国管理变革的传统，即企业对市场的适应（如模拟市场、成本否决等），又体现了互联网时代特征，即不是以简单组织适应简单市场，而是以复杂组织适应复杂市场。海尔管理的复杂性体现在自组织、自协调、自激励等一系列典型的复杂系统特征中。

其次，海尔经验中的双赢，有别于对市场的被动适应（其结果往往导向价值链低端的中国制造），体现为向市场高端做优的主动追求，在做强做优中实现双赢，一赢体现在用户高端附加值的创造中，其复杂性范式特征表现为对创造用户价值的自我激励和主动追求。二赢体现在对产业高端的转型升级中，复杂性表现为对创造企业价值的自我激励和主动追求。

海尔经验对管理变革的新贡献

战略大师加里·哈默认为，“海尔进行这样的商业模式和组织管理模式变革，是对西方经典管理理论的颠覆”。具体颠覆在哪里？海尔为应对互联网的挑战进行的一系列颠覆性、系统性的变革，最为彻底，并且逐渐超越了丰田经验。与海尔经验相比，丰田经验的局限在于“以简单性组织范式应对复杂化市场环境”。虽然丰田经验内容很复杂，但范式却是简单性的，例如它不是扁平化的、自组织的，经验上表现为组织的神经末稍相对于神经中枢对市场反应迟缓，这几乎是日式管理的通病。

管理3.0超越管理2.0主要在于，修正了组织范式，加强了组织神经末稍的反应能力，使组织变得全员灵活，而不光是中心和上层灵活。张瑞敏推荐费尔普斯的《大繁荣》一书，其中的大众创新，就是神经末稍上的创新。本书中介绍的海尔的大众创新是创客式的创新，比费尔普斯说的大众创新还要彻底。不需要把草根提拔到精英的岗位或研发专业岗位，在本职岗位就可以创新。如果说熊彼特创新是创新的“小乘佛教”，这可以说是创新的“大乘佛教”。

海尔改造三洋，管理3.0与管理2.0在实战中的优劣立判，日式管理被打回原形，震动了国际管理学界，这已实战证明了海尔经验的国际价值和普适价值。中国需要管理自信。我十分赞同作者的一个评价：从某种程度上可说，张瑞敏是中国至少自明清以来真正向世界输出管理思想、模式的导师。

中国企业在学习海尔经验中，要注意一个发达国家企业学习管理3.0中可能较少遇到的问题。由于复杂性管理是第一次浪潮与第三次浪潮的隔代杂交，中国企业要注意不要忽视第二次浪潮的基础，既不能凭空越过，也不能削弱科学管理。要搞好管理科学化和管理复杂化的“两化融合”。

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