国泰航空案例
　　市场不断成熟，日趋理性的消费者对价格越发敏感;市场的后进入者增长迅猛，进攻不断，让人不可小觑。在这种情况下，暂时领先的先进入者，是打价格战，还是坚持扛起品牌之旗?也许从香港国泰航空的品牌故事里能得到一些启发。
　　战略定位决定品牌形象
　　1948年被英资背景浓厚的太古集团收购的国泰航空在20世纪六七十年代迅速发展壮大。 在随后的80年代，国泰借助香港的经济发展和得天独厚的地理优势，如同当时的全球经济发展态势一样一日千里，迅速建立起全球网络，位居香港航空业龙头，初步达到国际航空公司规模。但是，20世纪90年代，全球经济疲软，世界航空一度陷入低谷，各大航空公司惨淡经营，破产者时有出现。美洲、欧洲等地的低成本航空公司纷纷崛起，不断挑起价格战，侵蚀传统大航空公司的市场。
　　虽然亚洲当时尚没有出现低成本航空公司，但向来重视策略研究的国泰还是谨慎地对市场进行预测性分析研究。国泰在研究后发现，到2010年，亚太地区旅游市场的成长将超过50%，亚太地区的游客增长将是全球平均的4倍，而这将给国泰的乘客结构带来显著影响。经过系统的消费者研究、企业自身研究及主要竞争者研究后，国泰认为，只有进一步加强企业与亚洲的联结，才能在新形势下提升自己，夺得更多的市场。“以香港为基地的国际性航空公司”成为国泰新的战略定位，其品牌内涵核心也随之演绎为“拥有科技上领先的产品和专业能力，同时兼具亚洲的形象并提供亲切有效率的服务”。
　　无论是战略定位还是品牌定位，国泰的选择都基于一个前提：香港机场属于枢纽型机场，把香港作为中转站的长线乘客比例较大。因此，国泰摒弃了低价格策略，而是坚持原先的高端路线，立志要成为最受敬仰的航空公司，“塑造一个超级品牌”自然也成为国泰所有工作中的一个重心。
　　常态下的品牌塑造：
　　优质产品+全面服务+成功推广
　　如国泰驻北京代表处首席代表梁广权所说：“国泰的品牌塑造主要靠的是网络和服务。”
　　对于航空公司来说，网络和航线即是自己的产品。国泰这些年一直不断购进新机型，更新、扩充自己的机队，并通过加入世界五大航空联盟之一的“寰宇联盟”加强全球网络。目前，拥有80多驾飞机的国泰机队是世界上最年轻、最现代化的客运机队之一，平均只有7年的机龄，飞行网络覆盖亚洲、北美、澳大利亚、欧洲及非洲。为提高产品品质，国泰努力在细节上满足乘客的需求，例如，确定公务乘客比例较大的航班抵港时间时，公司会细心地将乘客下机后办事的最佳时间考虑进去。
　　“国泰的强项是提供全面的高水平服务，这是我们致力要达到的目标。”国泰副主席兼行政总裁唐宝麟这样表述公司的优势。对于国泰人来讲，不仅机舱内是国泰提供服务的范围，所有地面服务，从乘客通过各种渠道查询国泰的航班开始，到乘客办理登机手续、登机、抵达目的地取行李，乃至出了机场到回家的路上，这些所有的环节都是国泰服务的范围，国泰都应该为乘客提供满意的服务。
　　为丰富乘客的整个旅行体验，国泰先后推出了许多创新性的服务项目。例如，玉衡堂贵宾候机室就包括一个果汁吧、3个酒吧、2间专用餐厅和60个笔记本电脑专用宽带无线接口;机场设有自助服务专柜，乘客可以领取机票、选择座位、办理贵宾休息室出入证，已经在国泰网站上预办了登机手续的乘客也可以使用这个专柜来领取登机牌，从而真正实现常规机场手续的完全数字化;国泰从世界各地招空姐，譬如飞日本的航线会聘请日本空姐，而且要求各个航线的空姐都必须是双语型的，一个是英语，另一个是抵达地的母语，目的是能更好地理解乘客的需要，让乘客有归家的感觉;机上娱乐方式丰富多彩，电视、电影、游戏、报刊等，种类多样，中国主流电影备有英语配音及中文字幕;饮食服务更是令人赞叹——单单是机上提供的高质量红酒就多达40余种。
有了好的产品和服务，如何让“地球人都知道”，这显然是值得浓墨重彩的一笔。国泰的品牌传播活动极具系统性，一招一式，环环相扣，连绵不绝，知名度较高的促销宣传活动比比皆是。例如，与香港知名食府携手开展 “中华美食篇”活动，联合“寰宇一家”联盟伙伴和其他企业的“亚洲万里航”常旅客项目， “国泰航空非洲野外体验”活动、赞助雅士谷香港日赛马等等。每期推广活动主题鲜明，而且常常是电视广告揭开序幕，印刷广告、网络广告、户外广告齐头并进，立体进攻。
　　一轮接一轮轰轰烈烈、热热闹闹的品牌推广活动做完了，企业的品牌形象是不是成功得以确立和巩固?国泰作为一家国际性航空公司，超过80%以上的乘客以香港为中转站，乘客遍布全球。各地区乘客心目中的国泰品牌形象是否和国泰的标识一致?国泰品牌在乘客心目中的实际状态如何?为此，国泰设立了一套可以量化分析品牌实态的体系。
　　该体系由顾客满意度调查和Com-mstrack调查构成。Commstrack调查度量的范畴包括：一般乘客对国泰航线网络的认识、顾客是否愿意乘坐国泰飞机进出亚洲、国泰的品牌形象以及主要航空公司在各地市场的优劣项、业界环境的变化及对国泰的影响等。这样的调查国泰每年都进行两次，每次调查问卷的内容都不尽相同，而且每次调查结果会被制作成和国泰的12个主要业务地区相对应的12份地区性品牌报告，并递交给所有有关部门的主管。
　　良好的危机应变能力
　　在特殊时刻为品牌增色
　　“非典”无疑是对世界航空业的一次重创。据国际航空运输协会(IATA)统计，仅2003年4月一个月，世界航空运输量就较2002年同期下降18.5%，受“非典”肆虐的亚太航空业更是下降了44.8%，处于“非典”重灾区的国泰2003上半年亏损额更是高达12亿港元。然而，到2003年底，国泰迅速转亏为盈，股东应占利润达13.03亿港元，并在当年世界旅游大奖选举中第四年蝉联“亚洲最佳航空公司”殊荣，在Skytrax的全球评选中被评为“2003年全球最佳航空公司”。在特定环境下取得如此骄人的成绩，无疑为国泰这一超级品牌再度增色。
　　企业危机应变策划部是国泰的常设部门，其下有即时支援组、危机支援计划培训处等机构。国泰将应急事件分成3个等级，不同的等级相应要动员不同的资源。当应急事件发生后，该部门会根据有关的信息快速决定事件的级别，并决定是否启动应急程序。当应急程序启动后，各个有关单位的负责人会以最快的速度开会制定出处理方案。每年，国泰都要与香港机场管理局合作进行一次应急演练，国泰内部自己也要组织两次应急演练。
　　国泰一直都非常重视利用高科技提高管理的效率和水平，在危机管理上也不例外。例如，在其内部管理系统IntraCX里，开设有“Operation & Crisis”栏目，为参与危机管理和危机应变策划的员工提供了一个动态、不断更新的中央化的资料库。也正是因为有这套完善的预警体系，国泰才得以临危不乱。
　　除了机构设置和预警体系的支持以外，国泰在“非典”期间还采取了一系列紧急应变措施，以维持服务，保留现金储备，将开支减至最低。以成本控制为例，“非典”期间“国泰”曾一度停飞近半数的航班，启动轮休无薪假制度，所有员工要在2003年6月至9月的4个月内，共放4周的无薪假期，连公司主席也不例外。同时，国泰将减员节流视为一项全员运动在企业里推行，推出“我建议”(“iSuggest”)活动，鼓励员工献计献策，渡过难关。不到一个月时间，收到 550份建议书，其中有42项立即为管理层所采纳，每年可节省开支300多万港元。由于在“非典”期间卓有成效，这项活动在国泰一直被推行至今。例如，一项来自工程部员工的建议是：飞机降落时，机尾两盏照亮公司标志的灯，完全可以熄灭。仅这一建议就能每年节省50万港元。
　　更难能可贵的是，面对业务的紧缩，国泰并没像一些企业那样裁减人员，而是积极利用这段意外的“空放”时间，加紧员工培训，提高自己。这种积极乐观的态度和理性的危机管理艺术，使得国泰在“非典”后的9月份就全面恢复航线，客运量急速攀升，加上货运量持续的良好业绩，实现了扭亏为盈的奇迹。这使得国泰在2003年底《投资者关系》亚洲区颁奖典礼上荣获“最佳整体投资者关系杰出大奖”及“最佳危机管理奖”—任何一个专业的奖章都在为整个国泰品牌增辉添彩。
“最佳机上广播娱乐”、“最佳机上视像节目——短途航线”、“全球最佳头等客舱”、“全球最佳机上科技运用”、 “2003年全球最佳航空公司”、 “最优越航空公司”; “2004年亚洲白金超级名牌”……成就太多，罗列已经失去意义。惟一不可否认的是，品牌已成为国泰最有价值的资产。