长翅膀的不一定是天使，他有可能是 鸟人。有能力的员工未必是好员工，他很有 可能也是一个长翅膀的鸟人。公司是鸟人的高发地带，任何一家公 司，任何一个场所，你都会遇到一些富有 才干但桀骜不驯的人。有时，他们的工作 效率与质量比最平庸的员工还不如;有 时，他们能够处理公司中最为棘手的事 情。没办法，因为他们是鸟人。因为他们 是公司里不可或缺的人物，或者是业务骨 干，或者是技术高手，又或者掌控着关系 公司发展甚至生存的资源。所有的老板都面临着一个共同的课 题：如何管理鸟人――如果老板不会管理 鸟人的话，那么公司里只会留下一些平庸 之辈，最终丧失竞争的优势。所有的员工也都面临着一个共同的课 题：如何管理鸟人――如果员工不会管理 鸟人的话，那么你就很难与他们达成合 作，最终吃亏的，很可能是你自己。所有的鸟人也都面临着一个共同的课 题：如何管理鸟人――如果鸟人自己不会 管理自己的话，那么一旦环境变化，优势 丧失，鸟人就会变成一只死鸟，被大家揪 住尾巴从窗口扔出去。
鸟人管理第一法：打其软肋鸟人虽然是不可替代的，
但是，有一 个显而易见的事实却容易被我们所忽视， 那就是老板更是不可替代的。事实上，在中国的本土企业中，老板 们――甭管那些老板们的能力是大是小 ――他们在公司中无论说到能力、专业、 人际、财务……任何一个方面，老板都是 最强的，如果他不是，他根本不可能成为 老板。这是因为本土企业大多是白手起 家，老板们在开基创业之初，他一个人必 须要当成十几个人用，任何一个领域里他 都必须要成为最优秀的，否则公司也不可 能在市场站得住脚。所以，哪怕一个员工再“不可替代”， 其“不可替代的程度”也远比老板低得多， 任何一家公司离了某个员工照样经营，但 如果老板撂了挑子，那麻烦事儿可就大 了。所以，对于那些无论是自恃能力、业 务或是市场资源不可替代的鸟人们，管理 者一定要毫不客气地将他的狂妄压下去， 一旦让鸟人对你表示出惊奇和佩服，那么 鸟人的麻烦，也就解决了一半。
鸟人管理第二法：霹雳手段首先要让鸟人明白管理者的不可替代 性远比员工更高，这样就很容易地收到管 理的效果。
但这个效果是有限的，鸟人固 然会因为钦佩的原因愿意接受管理者的领 导，但这并不意味着他对其他员工也如 此。因此，在让鸟人那狂妄的脑袋降温之 后，管理者还需要“霹雳雷霆”手段，让鸟 人知道这个世界不止他这么一只鸟。具体的办法就是，必须要在鸟人的狂 妄意识明显消退之后，对他所有挑战公司 规范的行为进行一个总清算。先故意放纵 鸟人几天，让鸟人的劣行来一个大暴露， 尽管鸟人在这时候是非常急于收敛的，但 碍于长时间的鸟人生涯所养成的习惯，一 时之间改正不过来。改正不过来正好，老 板就有理由把鸟人请到办公室，先列数了 公司对鸟人的优惠待遇――鸟人的待遇， 那是绝对的优惠――然后是鸟人对公司重 用与信任的无良回报――劣迹斑斑啊，不 然怎么叫鸟人?总之吧，公司对得起鸟人，鸟人却对 不起公司，而且屡教不改、怙恶不悛、积 重难返、十恶不赦……这一番训斥务须要 收到雷霆贯耳的效果，让鸟人良心发现， 让鸟人无地自容，要让他认识到自己卑劣 小人受恩不知图报的无耻嘴脸……总之， 要让鸟人感到内疚。到了这步，鸟人即使想不真情流露也 不行了，于是老板和鸟人抱在一起，什么 也别说了，回去好好干活，就当大家从头 来过。
鸟人管理第三法：重责轻权软硬兼施，恩威并济，终于收到了将 鸟人的心收服的管理效果，到了这一步企 业的核心大患就基本上解决了，
但只解决 了问题还不行，鸟人的价值还必须要进 行“深层次”开发，至少，也得让他把以前 所造成的损失弥补回来。所有被收服的鸟人无一例外的都会 被“委以重任”，而同时，所有的鸟人都必 须要采用“重责轻权”的管理办法。委以重任，就是把公司最棘手的问题 交给他处理。重责轻权，就是鸟人的责任 重大，惩罚措施严重，但权力小，回报 呢，好像也不高……
电视剧《亮剑》中的 李云龙就是这样一个最典型的鸟人，让他 啃的都是最难啃的骨头，但晋升的机会， 好像总是轮不到他。为什么会这样呢?这是因为鸟人个性往往过于鲜明，不 是复合型的人才，在操持大局方面的严谨 度明显欠缺，必须要“控制使用”。对于鸟 人，感情投资远胜于冰冷的利益关系。并不是鸟人不注意自己的利益，但是 请不要忘了，老板对你的无条件信任与重 用，是员工最大的利益保障。正是基于这 一点，老板不惜花费心血和代价，栽培鸟 人，一旦鸟人与老板有了感情，视公司利 益与自己为一体。在这种情况下，鸟人自 然有责任要替老板担负更多的“担子”，对 于权力和眼前的短期利益，也就不需要再 考虑了，老板心里有杆秤，鸟人的委屈和 付出，老板心里明白着呢。一旦鸟人被情所动，为管理者所“收 服”之后，就成为了公司的“管理利器”， 最重要的任务照例要交给鸟人负责，即使 公司其他方面出现了问题，也不妨找一找 鸟人的麻烦，这时鸟人是非常配合的，因 为他们知道是老板的“自己人”，愿意付出 而无怨无悔。
鸟人管理必杀术：淡化公司对鸟人的 依赖性与其在问题出现后花费成本和宝贵的 资源去解决它，不如在问题还未出现之前 就将其消弥于无形。公司的鸟人管理必杀 术，就是要让公司不出现鸟人。所谓让公司不出现鸟人，意即修补好 企业草创时期的漏洞，绝不要企业出现对 一两个员工强度依赖的情形。我们耳熟能详的“多元化”企业发展途 径，如果从管理的视角上来看，正是管理 者基于鸟人的出现而提出来的。见钱就 赚，有货就卖，坚决不一条路跑到黑，这 就让鸟人无计可施了。鉴于鸟人在公司管 理架构中的地位，他纵有三头六臂，也不 可能凭一个人把多元化经营的管理全部掌 控在手，你鸟人在某一领域的优势或不可 替代性越是明显，公司偏偏就不往你那个 方向走，让你鸟人急得跳脚也是白搭。如果在电子产品方面冒出来了鸟人， 那么管理者就会“逃往”到日用品领域，如 果日用品领域出现了鸟人，那么管理者就 向化工产品领域“撤退”。
总之一句话，削 弱企业对鸟人的依赖性，公司不惜把自己 搞得离奇古怪。我们看到企业今天合明天 分，拆分组合花样繁多，对外打的旗号是 资源重组，但就管理价值而言，重组的目 的就一个――不带鸟人玩!“专业化”同样也是削弱鸟人的不可替 代性的不二法门，鸟人再有天大的本事， 也奈何不了天外有天。人外有人，多么厉 害的鸟人也不难找到天敌，资源雄厚的大 企业最喜欢这么玩，一旦某一个员工的重 要性在企业中凸显出来，有可能向着鸟人 的方向进化，这时候大老板就会不失时宜 地替你弄一只天敌来，论专业比你更精 深，论能力比你更强，论业务比你更有资 源，非得让你老老实实地放弃不规范进化 才罢休。不是大家非要和鸟人过不去，而是鸟 人本事再大，也不可能一个鸟人撑起一家 企业来，大家在企业中必须要做到容忍合 作，缺失了这一点，我们只得到鸟人;顾 及到了这一点，员工就有了自由的上升空 间。
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