摩托罗拉公司在绩效管理方面取得了极大的成功，取决于摩托罗拉公司对绩效管理的高度重视、科学认识、切实推行。摩托罗拉公司有一个著名观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，并最终得出一个简单而实在的公式：企业管理=绩效管理。正是基于这样的认识，摩托罗拉把绩效管理上升到到了战略的高度，在推行绩效管理之后，业绩有了快速增长。

企业所有的问题归根到底是人的问题，怎么管人？绩效！ 

    无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。 

    很多企业投入了不少的精力进行绩效管理的尝试，然而，在企业推行绩效管理实践过程中，往往会遇到这样那样的问题，我在给HR们上绩效管理课程的时候，不少HR总是提出类似问题： 绩效考核虽然推行多年，但绩效考核并没有带来业绩的提升，相反成为各级管理人员的负担； 考核不仅没有起到积极作用，相反还引起员工之间嫉妒和不满，造成员工关系不和谐； 企业对于选择什么样的绩效考核方式感到困惑：虽然先后采用了360 度考核、KPI 考核、平衡计分卡等方式，但效果并不好。还有，在推行绩效管理过程中，不知道如何将组织目标和个人发展目标建立有机联系，如何使得个人的目标和组织的目标保持一致； 当考评人不能本着对企业负责的态度公正公平的进行考核时不知怎么办？考核成了“走过场”、“形式主义”，考核无法识别和激励业绩优秀的员工、鞭策业绩低下的员工；被考核者不能正确了解考核的目的和意义，对考核产生抵触情绪；绩效考核成了人力资源部门自己的事情，各直线部门不给予足够重视；企业高层不了解绩效管理的操作要求，甚至强行从原有基本工资中拆分一部分作为绩效工资，致使员工认为绩效考核就是老板扣工资的手段。 

一方面，绩效管理在企业人力资源管理中地位突显，另一方面，很多企业在实施绩效管理中却并不如人意，那么如何发挥绩效管理的重要作用，避免上述种种问题的发生呢？编者尝试另辟蹊径，从企业绩效管理导入到绩效管理应用的全过程进行演绎，只要你按照本书的步骤进行操作就可以立即上手，根据本书中每一部分中的“管理真经”所介绍的办法即可化解绩效管理过程中遇到的前述各种困扰；同时针对绩效管理中最关键和最困难的部分—绩效指标的分类与设计这一部分内容，本书进行了重点阐述，用了较多篇幅，例如，不同的绩效管理书籍对指标有KPI、PCI、WAI、PRI的分类，也有加上KBI的，还有的叫KAI、GS、SI、SR、CSI、NNI、YYI、YNI的，甚至还有KPI-B、KPI-S的，且不同的书籍有不同的设计方法和定义，这让绩效管理从业人员在选用和设计考核指标时无所适从、不知所措，因此我们必须针对上述各种指标的分类和选用进行重新届定，并着重解决各类指标如何设计、使用、考核；又如，绩效管理岗位人员对于如何设计或选用绩效考评方法时往往将MBO绩效管理思想、BSC、PR绩效管理战略工具、360考核主体选择方式与配对比较法、强制分配法等绩效考评工具混为一谈，我们也必须对这些内容进行梳理和清晰的说明；另外，对于企业战略目标如何分解、年度经营计划如何下达，项目计划任务或阶段性工作计划任务如何设定和考核，在绩效管理实施过程中如何进行绩效监控、辅导、沟通，如何将绩效结果用于员工的薪酬调整和能力发展，如何利用绩效考核手段将组织、部门和个人的命运捆绑一起，使员工个人的命运与组织的命运相连等方面进行了深入阐述，都是进行绩效管理方案设计时必须解决的问题。

                        郭龙九   2014年5月