作为组织的人力资源获取、开发、保持、激励所进行的管理实践活动，人力资源管理逐步为企业所认知，并越来越受到企业的重视。人力资源管理的职能如果按模块分类，大家都知道通常有六大模块，但如果简单地从六大模块来理解和实施人力资源管理，显然较为片面，也无从入手，因为人力资源管理工作需要基础保障，而这些基础保障则是人力资源管理工作的极为重要的前提条件。

我个人认为，人力资源管理有三大基础保障工作，按程序性排列分别是：职位分析、胜任素质模型和职位评价，其中，胜任素质模型是深化和精准化的职位分析，职位分析和胜任素质模型又是职位评价的基础。

有句俗话说，好的开端是成功的一半，我想说，人力资源管理的这三项基础工作做不好，我们的HRM就等于是空中楼阁；而基础工作做好了，我们的HRM就已经具备成功的技术能力，因为三项基础工作事实上已经基本体现了人力资源管理的尖端技术。

相信HRM人士对三大基础工作已有较多和较深的理解，在此我仅对三大基础工作的开展作一些提醒，这些提醒均基于本人在企业HR咨询服务的操作经验，请诸君指正。

职位分析的操作提醒两点：

1、分析的过程是对组织进行人力资源盘点和优化资源配置的系统整合过程，也就是说分析的过程一般会伴随着组织优化、分工梳理、资源调配的动作。没有这一动作，如果不是你们的组织管理足够完美，就是没有理解和做到位。

2、分析之前一定把企业在组织、分工、流程、协调等运行中的现实问题找出来，优化的过程就是解决这些问题的过程。

胜任素质模型的操作提醒两点：

1、胜任素质要项及其标准制定出之后，一定与岗位所在部门主管进行深入的探讨与沟通，并尽可能会同各部门就要项及标准与同行业优秀企业做比对和验证（实际操作不易），这样，我们的素质模型才能真正接地气，并体现高绩效的特质。

2、注意素质评价的差异化要求。除了核心素质，不同系列的岗位不应该使用同一套标准（即素质要项相同）进行素质评价，如研发主任专业素质里有“创新能力”要项，岗位要求素质共88分，而财务经理专业素质里没有“创新能力”但有“预算控制”要项，岗位要求素质共93分，所以各岗位应依各自的素质模型标准进行评价。这样操作当然要繁杂许多，但确保了客观与精确。

职位评价的操作提醒一点：

事实上很难用一套标准来评定所有系列岗位的相对价值，从海氏到美世，在应用时总感觉有些岗位难以“对号入座”，对有些要素要做到精准分析和判断相当难，所以，借助科学思维对测评标准进行变通与细化不失为良策。我在为企业实际操作的时候，曾尝试对生产操作、生产支持、营销系列、职能管理分别设定测评标准进行测评，这样使标准更贴近系列岗位的特征，也就更为各系列人员所接受，毕竟在一个系列内进行岗位价值评价比较容易得到公认的结果，当然，这要考验测评标准的研发能力。