管 理 之 一： 绩 效 篇

本公司是一家成立了8年的小企业，时致年终岁尾将近，老板李总见企业年终业绩稳中有升甚为欣喜，为了增强企业凝聚力，同时也为了来年取得更好的成绩，遂提取了一笔年底奖金，准备发给员工以表心意。

　　往年奖励，李总包个红包即可，而今企业管理越来越健全，不能总是小街坊企业做派，要奖就要奖在明处，奖到员工的心坎里！李总思来想去，别的企业都已经进行绩效考核了，不如借这个机会把本企业的员工也绩效一把，这样，一来钱能分得明白，二来绩效考核也能推行起来，真是一举两得。

　　于是，在与人力资源经理协商后，他们便以最快速度付诸实施。周一例会上，李总向各部门经理下达了年底资金将以绩效考核为分配依据的指示，此事全权交给人力资源经理负责，并要求各部门经理大力配合人力资源部经理进行绩效考核工作。

　　与会其间，人力资源部经理表示，公司绩效考核将采取全面的KPI指标分解，近日将会把各部门的KPI指标设定公布给大家。出乎意料的是，考核指标迟迟未定，人力资源经理倒是与各部门经理闹了个大红脸。绩效工作未见进展，各部门矛盾和问题可出了不少，公司一改往日一团和气的氛围，空气中仿佛有了些火药的气味。

　　品质部与生产部因为绩效考核结果的影响，纷纷推卸自己的责任，互相吵了起来；工程部经理表示，开发进度经常会受到外来因素的影响很难确定，要是把那些性情耿直的软件工程师惹火了可不是闹着玩的；市场部要求，如若公司不给部门加派人手就只有加班，那就得加薪，不然绩效要求达不到就不能减分；销售部经理表认为，只要有业绩就行了没必要搞什么绩效，现在部门内已有销售员威胁他说不行就要跳槽，影响业绩可是得不偿失。

　　推行绩效考核简直是捅了马蜂窝了，办公室内整日吵闹不休，人力资源经理一时间是疲于应付、苦脑不已……

　　本案例在众多HR的管理历程中，不是前无古人相信也绝不会后无来者，其中虎头蛇尾者有之，中途流产者有之，无疾而终者有之，更有甚者搞得两败俱伤等。为何？原因有很多，诸如企业环境、管理水平、老板支持程度、人员素质等的影响。俗语道：已所不欲，勿施于人。检讨自己远远比责备别人更有意义。笔者认为，公司的绩效管理之所以让员工“怨声载道”，就在于企业领导者未从势、人和事上详做分析。

　　谋“势”而后动《礼记。中庸》：“凡事预则立，不预则废”。

　　在管理中“势”为根基、为工作的先导，认清形势、审时度势、是成败的先决条件，而其中的关键就在于善于预估、谋划。

　　其一，定方向。排除细枝未节的干扰，清楚地找出最主要的目的。一定要清醒地认识到，做好一件事或许会带来很多的边际利益，但究其根本，最主要的目的是不容质疑的。

　　李总最主要的目的一是稳定团队，二是鼓舞士气。二者在同时实现才算是完善的管理。绩效管理就实际推行来看，首先应该考虑企业现在的发展程度及阶段。建司3年的企业，坦而言之，大多是在规模上初具模型，管理上则还没有完全脱离小街坊企业的影子。企业管理中最主要的任务还是稳定团队，在此基础上逐步完善管理。

　　其二，定格局。站在全局的高度，而非某一角度、某一立场来思考问题，对当前形势和以后发展的趋势有一个准确的预估及谋划，准确确定目标。就本案例而言，分奖金原本是件好事，可偏偏由于欠缺了对“势”的谋略，而一度出现了混乱的局面。从“简直是捅了马蜂窝”的结果不难看出，一方面绩效考核举步维艰、任重而道远。另一方面，李总与人力资源经理对绩效考核最初欠缺考虑。绩效考核难，难在利益之争，尤其是对老板、员工、管理层三者利益的聚焦点缺乏足够的认识就轻率而行，难免会捉襟见肘。

　　其三，定基调。要反复权衡利弊，对有利的一面及将会产生或引发的问题有一个充分的预计，而后找到切入点，有计划有策略地去做。凡事计划在先，行动在后。如果实际推行，应该就企业现有情况，预计可能会达到的效果及将会遇到的困难，寻找切入点，借助合适的契机着手。“年终奖金分配”是个契机，但就A企业的现实情况来看却并非如此。在团队根基尚未完全稳定，管理还不成熟时开展绩效，做不好会增加企业的不稳定因素，同时也给绩效的推行加大难度。本案例的做法，难免舍本求末，以致于奖金的发放不但没有起到理想的效果，反而将分争与矛盾过早地激发出来。

　　择“人”而任势《孙子兵法。势篇》：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”

　　在管理中“人”为关键因素。“任势”的关键在于“择人”，只有选择了适合的“人”，置于适合的位置，才可能造就出高山流水之“势”。

　　其一，择人需择贤。“才德”永远是人才选择中的一个最具关键性的因素。端正的态度和品行是做事的前提，没有“才德”的人一旦任用，最后往往能力 越大危害越大。就本案例而言，绩效考核的推进虽然存在难度，但还不致于有损安定的局面。而造成这个局面的原因，其一是李总在用人上的失策。“此事全权交给 人力资源经理负责”，这就明确表示，绩效的主导者是人力资源经理。人力资源经理在绩效中所扮演的更多的是“技术指导”和“进程推进”的角色，而绝非“主导 大局”的角色。没有总经理主持大局，无法让各部门经理参政议政，只凭人力资源经理一方面的协调运做，绩效考核的命运多半是中途夭折，即便强推成功也难免变成一场独角戏。

　　其二，择人需择能。“能力”是人才选择的必要条件之一。尺有所长，寸有所短，唯用其所长，避其所短。我们需要思考的是完成任务的人需要具备哪些 “能力”，而非有“能力”的人就可以授以任务。李总的做法，在某种程度上是把人力资源经理推上了前线，而且摆在了危险的对立方，使得各方矛盾全部集中在了人力资源经理的身上。那么，人力资源经理到底有没有这么大的力量？面对工程部经理的诉苦、市场部经理的牢骚、销售部经理的威胁，他到底能做些什么？有权力做些什么？这是值得李总深刻思考的一个问题。

　　其三，择人需择势。“势”是指适合的时机。俗语道：急流之水遇悬崖。也只有这样，看似温柔无形的水才会形成飞流直下的威力。而这威力，一则取悬崖之高度；二则取湍流之速度。用人亦如此道。李总在“任势”上的失择，就时机而言，是绩效的推进既要根据企业的管理水平，又要看企业发展的程度，同时也需要有一个好的契机。在某程度上，年底对于企业与员工有着“洗牌”与“重新选择”的双重意义，但无论哪种都或多或少地存在着不稳定的因素。借发奖金而推绩效，而又选择在年底进行，这个时机让人力资源经理推行绩效考核也并非适合的时机。本案例在“择人而任势”上的失误，无疑为绩效的失败种下了“祸根”。

　　为“事”而善择《论语.述而》：“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善而改之。”

　　其一，为事要善择道。兵有兵经，弈有弈谱。兵无常势，弈无定型，却皆有其“道”。而这隐于其中的“道”，才是克敌制胜的良方。“道”即为核心的思想、原则。管理中的“经”与“谱”就是“道”，处于管理的核心层面。选择正确的“道”，并予以贯通，即是管理的主线和基本原则。

　　就本案例而言，团队的稳定性既是企业生存发展之道，同样也是企业管理的大方向。企业开展任何一项管理工作，都必需在这个框架内进行。从公司推行绩效的步骤来看：一则态度上过于强势：“例会上的指示、人力资源经理的全权负责、公布给大家”，看上去绩效就是老板一句话，人力资源经理一动笔就可以搞定的问题。那各部门经理呢？听结果、接受结果而已。各部门经理难免心里不服，最后变成了行动上的不服从。而且，绩效推行出了乱子，恐怕一个人力资源经理是 担不起的，还是要李总来收拾乱摊子。

　　其二，为事要善择术。择善人而交，择善书而读，择善言而听，择善行而从。 “术”即是方法、办法。管理中的“术”就是所运用的方法、手段、工具，处于管理的实操层面。选择正确的“术”，并予以灵活的运用，即是做好事的必要途径。

　　本公司的绩效考核方式，显然超出了企业的实现管理水平。与其说各利益部门打起来了，不如说各利益部门之间的战争是蕴藏已久，KPI 指标的设定只是一个引爆点！对于一个管理基础比较薄弱的中小型企业，全面的KPI指标分解还是尚早。KPI关键指标分解是一种现今较为流行的绩效考核方 式，却不能放之四海皆准，只能视企业现实情况而灵活地运用。

　　绩效考核是管理的一种工具而非管理的全部。事实上只有不善选择的人，没有不好的方法。企业推行绩效一要定原则，二要确定方式。管理本就属于心理学与组织行为学的范畴之内，绝非简单、罗列的1+1=2的数字计算。只有适用的才是科学的。

　　笔者认为，不仅限于人力资源管理工作，任何管理工作的开展，都必需找到适用于自己的“道”而行之，方能有所成就。