设计好业务架构的基础

企业的业务架构描述了企业的运营模式，是企业战略转化为实际日常经营的各项业务活动安排的必经之路。这个话说回来，虽然有些企业没有做可视化的业务架构，但背后终会有一些维系业务有序开展的方法，有可能是老板的指令安排，有可能是明文的规章制度，有可能是岗位职责说明书，有可能是各种形式的任务计划安排等等，其实这些都是业务架构的组成要素，只是没有结构化而已，无规矩不能成方圆，我相信任何一种组织形态都会具备规矩的，所以业务架构不是无中生有的发明，是企业或明或暗的运营模式的表象。

对于互联网时代的好业务，好的业务架构就像是一个基础平台，是企业相对稳定的核心，在企业做好业务架构的基础上，可以建立满足市场和客户不断变化需求的业务流程和业务功能，并强化独特的业务能力而形成差异化竞争。

前文已经提到，业务架构是依据企业战略而转化而来的，如果没有明确的企业战略，业务架构的设计就完全失去了目标和意义，靖笙为了把事情说透，必须回头从企业战略说起，坦白说，靖笙当初学18m的业务组件化模型(CBM)的时候，也云里雾里，常常也和企业的部门设置和信息系统的功能设计混淆不清，后来在三年前，打靖笙开始做商业讲师，跳开了企业架构的设计方法，再回头看战略和商业模式的内容，才发现CBM的奥秘之处，说到这里，靖笙之法源于蓝色巨人是不容否认的事实，不过也是靖笙自身参悟琢磨通透之后、结合对中国企业的认识而提炼出来的思想，不敢说青出于蓝胜于蓝，但靖笙的自信也是源于这么几年来苦逼自己通透的努力，所以，通过靖笙现在呕心沥血地码这些文字，希望让大家能体会靖笙的用心。

好，我们先来谈谈什么是企业战略。战略有很多种解释和解读，靖笙都不想颠覆，靖笙的理解是企业在现状之上的更高层次的价值追求，这是狭义上的战略概念，这里不谈广义上的战略概念。从狭义概念的理解，战略是企业价值追求的一种目标取向，也回到我们主题，就是好业务的界定和描述也是一种价值取向，这里面最核心的要素是企业的核心价值观，因为什么才是好只有企业家自己内心的认定才是最真实的，别人说的好都代替不了自己的想法。

这里又牵扯到靖笙在课堂上常常有口难言的苦衷，很多对靖笙之法感兴趣的学员都会过来和靖笙热切交流，问靖笙很直接的问题，譬如要他们企业如何定位?

如何开展什么工作云云?其实这些问题当时靖笙是无法回答的，除了信息不对称造成的认知偏差以外，靖笙也无法直接告诉他们什么好与不好，毕竟我不是讲玄学的，也没有猜透人心思的神通。而为了不浪费学员的时间和投入，靖笙也在努力提高讲课内容的转化率，即所谓的落地。所以提出靖笙之课也是加法，是学员的想法+靖笙的方法，结果是学员回去可以用的新做法，这样的培训方式如果没有学员的参与的确不会太有效果，如果您也是曾经的一员，请见谅靖笙暂时没有其他更好的办法。

言归正传，战略是企业现状之上更高层次的价值追求如何理解呢？还是用人性来回答比较贴切，企业是有生命的经济组织，这是很多企管界大师的共识了，最近互联网圈很红的词“生态圈”与此一脉相承，如果您还是把企业看成挣钱的工具，而非一种生命形式的价值追求，只能说您的层次还在哪了。和人的生命境界是一样，企业也有企业的生命境界，对应心理学家马斯洛的需求层次理论，靖笙在3年前也提出了企业的业务需求层次理论。

心理学家马斯洛揭示了人的心理需求是分层次的，一般情况下低层次的需求满足了以后才会追求更高层次的需求满足，这个道理很显浅了，除了个别修行的人，一般人没吃饱饭是不会想自我实现的，当下很多群众对高大上有一个普遍的反感，觉得离自己太远了，背后也可以从马先生的需求层次理论中找到一些解释。其实企业也是一样的道理，当前很多中国私营企业，特别是中小企业，还是在求生存的阶段，就是生理需求还没有完全得到满足，企业明天还在不在都是个大问题的情况下，你给老板讲做大做强、转型升级的道理，那不等于向乞丐大谈高尚的人生理想一样滑稽吗？所以我们说企业的战略，是在当下水平上，在可以预期的时间周期内（一般是五年），可以迈上的下一个台阶，就像人爬楼梯一样一步一步拾级而上，这样的战略才是靠谱的嘛，起码是可以做到的。注意了，这里并不是说，在生存期的小微企业就不用讲战略了，企业虽小也不能否定战略的重要性！靖笙认为，温饱不继期的小微企业的战略选择应该是提升安全和抗风险能力，起码先做到温饱无忧嘛。可以选择的一个方向可以提高企业的规模实力，另外一个方向是向更细分的专门领域发展。以我为例，作为独立顾问，靖笙自己也好比一个小微企业，还只有一个员工呢，一方面，靖笙选择向更加艰深专业的方向去好好打磨自己的咨询和课程产品，以此为一技之长在江湖上混口饭吃；另外一方面，靖笙以己之学广结善缘，去匹配和整合有关咨询培训业务和相关的创业机会，来扩展自己的业务范围，通过这两方面的努力，无非也是提高自己的抗风险能力，这也是自以为还是比较走心和靠谱的战略。如果把成为网红之类名利双收的角作为靖笙的战略目标，这也有点差太远了，不太靠谱，靖笙有自知之明，随缘比较好，已经过了发梦的年龄了。

好，回顾一下，不管企业规模大小，从当前水平出发，在特定时间周期内可以实现的更高层次的价值追求是战略，那些燕雀安知鸿鹄之志的想法由于在可预期的时间周期内无法转化成达成此高远目标的行动计划，所以也无法转化成业务架构设计的依据，这种形而上的东西在这系列的文章里面不做探讨。

接下来我们要讨论的是战略如何解读的问题，翻过来说也是战略如何具体陈述出来的问题了。回答这个问题，还是要分析业务动机或者说业务需求来回答，是企业业务需求中的价值追求具体靠什么来体现？再具体一点，我认为靠的就是对这个业务一系列方向性的抉择来体现，这里列出一些事关重大方向抉择的业务问题：

1. 这个业务向市场提供什么产品或者服务？我们的定位是什么？高端还是低端？

2. 这个业务的客户是那些人群，我们如何接触他们？如何把我们的产品和服务传递给他们？

3. 这个业务的产品或者服务需要具备怎样的业务平台才能创造或者开展？需要什么样的核心资源和能力，需要安排那些关键性的业务活动？

    4. 这个业务财务上靠什么收入，会有哪些支出，现金流如何维持？

上面这几个问题是每个企业都要面对的生存抉择，所以能清楚回答这些问题就成为战略具体化的表现，现在换了一个比较潮的名词，叫商业模式，如果说把要分析的业务比喻成一辆要向前开动的汽车，上面四个方面就是推动业务不断跑下去的四个轮子，这也是靖笙提出的商业模式四轮驱动模型，四个轮子分别代表商业模式中价值主张、价值传递、价值创造和价值实现四个方面的业务动机，这辆业务之车就是靠这几个轮子的相互作用驱动起来想前推进的。其中每一项业务活动的安排，都应该能关联到某一方面的业务动机，否则为什么要安排这项业务活动呢？

靖笙本不是做商业和营销出身，这半年讲课却整天开口闭口讲商业模式，因为这是企业的根本。而课堂的互动中发现，很多企业管理者，甚至是老板也说不清楚自己企业的商业模式，这也违反了靖笙提出的互联网时代好业务要好说这一条准则。这事情是这样的，今天我们已经过了一个闷声发大财的时代了，当初撞大运+粗放的发展模式在今天丰饶竞争的市场环境中已经不可行了，现在做生意都要“精打细算+大张旗鼓”才有得做，而商业模式毫无疑问就是给生意算大帐的，如果连大帐都算不清楚的老板，在新常态下企业还能靠运气和老本生存多久真是一个大大的问号了。

也有老板说，靖笙你说的东西太理论了，能不能来些实操的，这里靖笙介绍一个很简单的商业模式画布九步法，只要一步一步地对自己的企业的某个业务拿来列一下这九方面要素，这个业务的商业模式也就能写出个轮廓了，其实真要动动手就发现并不难，建议老板们闲来独处的时候随便找张纸来画一画，一张纸画一种业务就好了，实操也是要您亲自动手的是吧。

大家看看这些问题是不是都是很浅白的，刚才靖笙说课堂上发现很多企业管理者说不清楚自己企业的商业模式，并不是说他们不熟自己企业的业务，只是靖笙用画布工具开展课堂互动的时候，这些浅白的问题却得不到相对清晰的回答，其实这是一个结构化思维的方法，并不是什么理论层面的建构，却恰恰反映了我们很多企业的管理者在过去粗放的年头太久了，并没有养成把自己的业务运营思路结构化地表达出来或者梳理清楚的习惯，如果连结构化地梳理商业模式的工作也不愿意去做，那么我也不知道后面讲的架构是怎么设计的方法还能否有耐心听下去了，烦请大家都走点心哦。

总结一下，我认为清晰的战略是业务架构的基础性工作，也是设计业务架构的输入，如果这个基础都没有，设计的业务架构就是个海市蜃楼而已，连空中楼阁都谈不上了。如果说业务架构是企业架构的基础，那么清晰地结构化表达出来的业务战略（商业模式）就是企业架构的基础的基础了，重要性不言而喻

哎，没想到连这个问题都这么啰嗦，今天就先写这么多吧，明天谈谈从企业战略层面的商业模式到业务架构的过渡，有这个过渡大家就能更清楚地了解枯燥的业务组件模型设计的输入要素了，这可不是蓝色巨人教的了，是靖笙自己看了很多各色书籍材料后再和IBM之业务组件模型CBM法融汇贯通后琢磨出来的，请听下回分解了…