人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）    

 人力资源能力成熟度模型是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。人力资源能力成熟度模型是由成熟度等级、与每个成熟度等级相对应的流程域以及每个流程域的目标和管理实践构成的。  人力资源成熟度模型定义     人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。   人力资源成熟度模型的来源     人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡耐基·梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。于2001年9月推出的系统工程和软件工程的集成成熟度模型，也是业界流行的工程实施和管理方法，其开发目标是通过不断完善人力资源管理体系，逐步提高企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的持续发展。人力资源成熟度模型的演变     2001年12月，SEI（美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所）正式发布CMMI1.1版本，CMMI是CMM模型的最新版本，与原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更广，覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。该模型提供连续模型和阶段模型这两种表示方法，组织根据自己的过程改进需求可以自由选择合适的表示方法。  P-CMM的基本思想   P-CMM以提高人力资源能力为核心；以持续改进为根本思想；以过程管理和目标管理为手段。  P-CMM以提高人力资源能力为核心。人力资源能力可以界定如下：为实现企业目标，员工具有的一定的知识、技能和实际业务能力。人力资源能力表明了企业的执行关键经营活动的能力、执行这些关键经活动可能产生的结果、在工作能力和技术方面的投资所带来的潜在收益。     P-CMM以持续改进为根本思想。提高人力资源能力不是一朝一夕的事情。由于企业的资源条件、所处的发展阶段、规模大小等因素，不可能在短期内同时采取许多先进、复杂的人力资源管理措施，在人力资源能力持续改进的某一阶段，只能采取少数几个关键的人力资源管理措施，处理少数几个关键的人力资源管理矛盾。同时，这些矛盾与措施彼此之间具有一定的逻辑性，只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，这种提高才会有效而持久。因此，提高人力资源管理水平不能一蹴而就，必须分阶段逐步进行。     P-CMM以过程管理和目标管理为手段。P-CMM把人力资源能力成熟度分为5个等级，这5个等级既构成了一个过程系列，又构成了的一个又一个的阶段目标。从长期来看，这5个阶段是企业进行人力资源能力成熟度提升所必须经历的5个阶段；从短期来看，某一阶段就是企业必须达成的阶段目标。同时，在达到阶段目标的过程中，有一系列的具体目标，指引人力资源实践活动的进行，有一系列的最佳实践供参考。因此，人力资源能力成熟度的提升，是过程管理与目标管理相结合的结果。   人力资源成熟度模型包含的五个等级     卡耐基·梅隆大学将企业人力资源管理水平划分为五个等级（阶段）。分别是：    1、初级层（Initial Level）     典型特征： 工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离。    在本层级中企业组织所表现的是软体发展过程中，人员因为不能用一致的方式工作且会出现混乱的现象，其整体工作中之只有很少的工作过程是经过严格定义的，开发中超出预算、时程之情形频现，成功往往依靠的是某个人的智慧和努力或机运，管理人员无法用可靠之方法来评估欲完成专案所需投入之资源需求，组织必须投入相当之精英人力才能结案，员工大量于专案中使用无法再利用之复杂的技巧，并且直接答应客户一些需求变更而破坏原有之计划，诸此种种不适当之行为，此阶段之首要改进作为是集中火力移除那些会阻碍企业成功开展软体技巧再利用之障碍。    2、可管理层（Managed Level）     典型特征： 工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。    此阶段之首要改进作为是使员工反复练习那些在过往使专案成功之技巧，而为了使员工反复使用那些在过往使专案成功之技巧，管理人员就需要好好管理专案需求与建构基准，因为只有在每一个单元或专案中均多花精神在使专案需求与建构基准能重复使用时，员工才会配合，如此建立了基本的专案管理过程，按部就班地延用以前已经开发成 功的部分作功能设计、追踪费用、根据专案进度表来进行开发，对于相似的专案，就可以重复使用，而组织应建立如上之专案管理纪律，使整个组织均能在日常工作中遵行。    3、可定义层（Defined Level）     此阶段之首要改进作为是找出组织内使专案成功最佳之专业技巧并将其整合到共用程序中，因为一旦员工能够反复在其工作上使用组织中能找的到之技能，那么组织就能由其中区别出哪些技能最适合用在哪些环境中，而且这些技能将会被写成技术文件，于整个组织中当成教材，不断的传承下去，组织应该不断的评估或量测这些被用在流程中的技能，看其是否能够被定义成为用在商业活动中的标准处理程序，这将会使作业效能提升与形成一种文化，所有软体发展的工程活动和管理活动都应具备文件化、标准化，而所有专案的开发和维护都在这个标准基础或文化上进行。    4、可预测层（Predictable Level）     一旦组织开始透过管理历史资料与效能之统计过程所反映之现象时，组织就具备了鉴往知来的预测能力，组织应再由经验值中提取有效数据建立一些管理指标，以协助管理及预测，而且哪些标准程序应用在于哪些环境中，与所应注意及准备之事项将可以被预测出来以作准备，当组织具备能够对产品和开发过程都可以定量地分析和控制，则组织自然就具备有足够之知识来作持续改善流程。     5、最优化层（Optimizing Level）     这是最高之一层了，因为通过第四层组织自然就应具备有足够之知识来作持续改善流程，由于此种能力是以历史资料与效能之统计所导致的，所以组织应准备向更困难之目标前进，例如如何区分哪些程序可以为组织产生最大之效益！当然也要能区分对组织之最大影响度为何？在本层组织通过建立开发过程的定量反馈机制，不断产生新的思想，采用新的技术来最佳化开发过程，上述之区分能力可以再细分为几个层次，由浅入深逐步踏向最佳化，在达到此层次时变更管理程序应该已经是组织内标准程序了，而且持续改善将是组织之长期目标，由于员工们完全信赖程序，所有改善之作为包括缺陷预防、技术更新管理和流程改造管理等等均是通过组织完成，所以组织之成长是与持续改善之目标一致的。     P-CMM的十项原则     1、在一个成熟组织内，专业人员能力与组织的经营绩效密切相关    2、人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉    3、人力资源能力必须与企业战略目标一致     4、知识密集型工作的重心已从工作元素转至工作能力上    5、要从多方面评估和提高能力，包括个人能力、团队能力、人力资源能力及组织能力    6、组织要投资于那些对企业核心竞争力至关重要的人力资源能力    7、运营管理的水平和质量与人力资源能力息息相关     8、人力资源能力的提高可以通过一系列成功实践和程序来实现     9、在人力资源能力提高过程中，组织负责提供机会，员工负责利用机会    10、技术创新及组织变革的速度很快，组织必须持续发展人力资源能力，并不断发展新的能力。  P-CMM的缺点     1、因为注重细节和过程，过于繁杂、琐碎，光是模式的本身讲解就长达上千页；     2、由于系统、全面、专业性强，作为一种商业行为的咨询服务，价格一定不菲，增加了组织，特别是企业的成本压力；     3、由于重视人力资源管理的实践活动，而极易忽视与企业的整体发展战略的匹配性以及对人力资源战略本身的关注；     4、该体系中的部分标准和指标对中国企业不适用。