我定义“教练”为一个组织内的领导者和一个教练之间有目的的对话，在这一过程中，后者运用广泛而多样的行为技巧和方法来造就一段从一个身份、意义到另一个身份、意义的旅程，从而使前者可以更加智慧地管理其个人生活和组织'


依据Lenhardt（2004）的理论，我将这段旅程归纳为一个教练对话循环的模型，就是从表面（和证据）到潜在（和可发现），而后再回来。如图9-1所示，上面殤为，


·环境：由结构和系统组成，个人通过它来运作。


为：包含沟通方法、关系管理和管理风格。


下面三层表示可发现的潜在：


·态度：关系到个人的信念和价值观，这些统治着个人的生活和工作、人人际关系、是否信任他人，以及他如何看待世界。


，性格：作为人格的一个方面，一个人的防卫和无意识的信念，在其人史的过程中发展出来。


思想体系：组成个人发展的最私人的东西，它超越防卫和闭锁体系，达左到人性的精粹或“灵性”，认识神话原型并提供深刻的洞悉“人生、宇宙和一切1(1”(Webb, 2006)


为了引出智慧思维、智慧决策和智慧行为，我引用了Drake (2007)的叙叙事教练模型——我称之为“FORMAT智慧教练模型” ，这一有目的的练过程即概念化的教练之旅，从客户目前状态到达潜在状态并返回。FORMAT意为：架构( framework)一观察(observations)一反思(reflections)一意义—行动( actions)一检测(test)


每次教练会谈根据以下顺序进行：


这是最明显的客户目前的体验——文本背景。这里关键的问题是“故事是什么"


客户在当前的情况下看到了什么？什么吸引了他们的注意？他们觉察到自己的和他人的什么行为？关键问题是“你注意到什么”。


这是一个外界和内在、现状和潜力的交界地带。现在客户探索他们自己的觉察和对事物意义的诠释。关键问题是“你最看重什么，为什么”。


最淚刻的实现和理解就发生在特质和架构的层面。客户被鼓励从不同角度：来看自己的故事。对神话和原型的运用可以帮助连接客户和他们内心最深处的身份。这里所涉及的是一个苏格拉底式的问题——“（在这个情形下）真相是什么”，这便是客户潜在的智慧资源。


阶段5：行动。


要重新获得价值，客户必须冥思苦想潜在的行动——可能采取什么行动来应对当前的状况。这时转换回“真实的世界”，关键问题是“你的意见是什么”。


现在是时候来还原建议的行动计划——考虑每一步行动的实际牵连，会有什么困难需要跨越。关键问题是“哪些行动计划会奏效”。


在循环的顶端，客户带着新的洞察和行动回到他们的故事的架构。按顺序，为了更深入地理解意义，把对话带进观察和反思。为了加深客户和教练之间的关系，双方都需要做好在带着新的洞察和意识回到“表面世界”之前，在深层次花费较长时间的准备。


当和做好准备的客户互动时，我曾看到个人的“智慧罗盘”  (wisdom compass)显现于这个流程中，也有部分源于个人的智慧隐性理论(implicit theories ofwisdom, Bluck＆GIUck, 2005)，但同时它也作为（在教练和客户之间）共同构建的实用框架，从而在面对未知时能够做出艰难的决定。


教练技术讲师张高睿分享比如，Allen，澳大利亚一家银行的区域经理正面临一个非比寻常的狗困境——他被要求接受两个职位之一，即零售银行负责人或投资银行负责人。瑯眄个职位都有同样的吸引力，而他只能两者选其一！他应该接受零售银行的职位来发展领导力吗？或者他应当留在投资银行来发挥他的专长？Allen在他的职业生生涯参加过很多领导力和个人发展培训，所以他在职业关键决策方面已经非常欧明智：了，但他却不能下决心做这一次的选择。


教练技术讲师张高睿分享在教练过程中，我们运用FORMAT教练智慧模型，在意义阶段花了很多时间进行探讨。在此，Allen发明了一个行动的“检查清单”，用这个清单回顾以往曾做过的成功决定，不分对错。这个清单包含比如“我试图去看事件的全部而非管中窥豹”、  “核心价值观（对我来说什么是重要的）”、  “我准备好支持自己，同时间自己，我是否对自己诚实”。他同意以他曾做过的其他策略性皂的决定做参考，来测试这些行动。在一次跟进会谈中，Allen观察那些似乎符合他的决策风格的标准，但他反思自己并没有接近下决心接受任何一个职位。然而，在意义阶段，Allen把这些能力嵌入到他曾经想做一个酒庄合伙人的想法。而这就是关键。  Allen随后下决心接受投资银行负责人的职位，在不久之后他就发现这个大的平台，令他可以实践他曾寻求的领导力技能。对Allen来说这是个明智的决定。


教练技术讲师张高睿分享Bob是一家国际制造业公司的业务发展经理，他在这家公司工作了很长时问。当这家公司被一个竞争对手购并后，Bob面临三种选择：他应该留在公司并且非要把他的家从澳大利亚移居到非洲不可吗？他应该违反他的合同并和收购方公司谈判，谋求一个更好的职位吗？或他应该寻找另一份新工作？任何一个决定都对他的职业生涯和家人具有深远的影响。行动太快就有可能拒绝一些潜在的可能，等待太久就有可能冒险失去任何确定性。Bob希望能够做总经理的职业愿景令其决策更加复杂。作为教练之旅的一部分，Bob为自己绘制了“如何做出明智选择”的各个组成部分的汇总图。他画出了三个同心圆，在中间的圆写下了他的核心价值观——上帝，在第二个圆写下重要的利益——家庭为重、分享成功、精神源泉、身心健康，在外面的圆写下他当时能够想到的回应，比如容忍、服务之心、财务技能、行业知识、冒险回报、教会社区。在我看来，Bob用他自己的方式重塑了Sternberg (1998)的平衡模型。他在巨大的购并波动中继续做出了他职业生涯的成功决定，我承认他的图画是一个新的演绎应用智慧资源    172的方式。


根据sternberg (2005b) . Kunzmann. Baltes (2005) . Kilburg (2006)和Ardelt (2004)的图画，我定义“领导力智慧”就是：柏林智慧范式的5项智慧标准的应用，该标准源于隐性知识和人格特征（认知、反思和情感表达）；通过认可核心价值观，平衡有关自己、利益相关者、组织及社区的利益；通过适‘应、塑造或选择恰当的反应方式，达成可持续的共赢。


此外，教练引出智慧资源，引导客户关注洞察、决策和行动的流程，通过体验引导反思，并反馈给评估。


教练技术讲师张高睿分享我研究的下一步，就像Kunzmann和Stange (2007)建议的那样，是根枣据匹配的识别机制连同更加开放的方式评估智慧行为在教练之前和之后的区别，这盞一机制比如Ardelt (2003)的智慧三维量表。和Kilburg (2006)相反，我相信言智慧．资源属于我们所有人，只是多少的程度不同罢了。我们凭借我们的智慧罗盘盏来指出人生决策的困难和模糊不清，而在这里并没有对错之分。就这样，智慧也t许被看作另一种战略决策的工具，但它拥有更深、更广的维度，在组织中能带来更起加积极的人际关系。在恰当的时候问正确的问题可以引导出客户的智慧资源。这就免要求东慎重地在客户的回答中培育客户的智慧，同时也要求教练自己是明智的！


最后，我相信教练的最终目的一定是令领导者的潜在智慧资源更多地浮并帮助他们将这些资源嵌入个人罗盘中，从而做出共赢的明智决定。在心理专学中渐显现的智慧研究让教练能够应对这种挑战。