企业文化反对这种做法
    当然在一定程度上是这样，否则你不会现在引入教练。教练原则是新企业文化的一部分，是组织中有远见的人试图创造的。而其他人则倾向于沉浸在安全现栋的乏味错觉中。然而，越来越多的组织亨得出结论说未来的生存可能取决于现在的变化，现状实际上是一个高冈风险的选择。
    人对于任何新方法总是会先冷嘲热讽
    是的，特别当组织内部的沟通没有做好时，其中一些人可能会绘冷嘲热讽。所以要告诉他们你做的有什么不同，为什么要这么做，这是非常重要的。
    他们不会明白我在做的事，也不会相信我
    同上。
    他们知道我正在接受某个课程教练，所以给我几周时间让我能回归“正常”
    同上。
    他们认为这只是一个新的管理手法
    向他们解释这不是个噱头，而是改进成效和员丁关系的必要措施。他们很快就会发现这不是花招，除非你自己就是这么认为的。
    时间太长——我没这么多时间接受教练
这取决于你何时开始，何时结束。告诉人们该做什么花不了多少时间，但如果他们很快忘记且你必须一而再再而三地反复告诉他们，或者如果你要时刻小心避免他们忘记，这时候你觉得哪个时间更长？
    我想引用一位教练用户的话，他是一家制药公司的生产工厂经理。我所做的一切基本上是以成效为目的的。我采用教练方式让员工达到某种水平，即可以放心委派他们工作而不需要我自己做。我把用于教练的时间看作一种投资，收益就是我可以通过委派而节约大量的时间。如果教练招致诸多反对，我会毫不犹豫地大喊“滚出去！”，除非我积极寻求机会通过教练使我的员工成长，否则我会一直困在与消极情绪的周旋之中。
    他们期望被告知
    如果他们过去习惯于得到指令，那么他们也会自然而然地继续这么做。但这与他们希望选择这么做是不一样的。
    他们希望得到指令，因为不想负责任
如果人们从来没有从父母、学校或工作中获得责任感，这在开始时会听起来很可怕，就像新生事物刚是很渴望责任感的，因为它提供了一种衡量自我价值的方法。那些具有非常低的自我价值的人很难具有责任感。这会成为另一个困境，但教练是我知道最好的可以帮助人们摆脱这种困境的方法。一些相关龄妙题可能是：
    ·除了金钱之外，你还想从工作中获得什么？
    ·对你来说，责任感的意义是什么？
    ·你现在觉得责任感是个负担吗？，责任感对你而言永远是个负担吗？
    ·你如何看待有些人喜欢责任感呢？
    ·在生活中还有哪些事需要你承担责任？
    ·你害怕什么？
    ·你会怎样克服它？
    ·你愿意对什么负责任？
    ·你愿意尝试在一周中接受更多的责任吗？
    通过回答这些问题，他们就学会了承担责任一至少学会为他们自己的答案和选择承担责任。如果你作为他们的经理也不愿意帮助他们学会承担责任，那谁还会这么做呢？你会满意一个不负责任的人的糟糕表现吗？
    他们会认为我疯了
    也许呢！那又怎么样呢？疯狂多可爱啊！向他们好好解释。
    我会失去我的权威
    成功完成教练的经理人会赢得真真正的尊雷以及自我尊重，这远比权威带来的假象要让人满意得多。权威可以计你独断专行，但终会慢慢减弱或坍塌。
我是专家，他们尊重和期待我的知识输入。
    你的专业知识仍然是无价的，只是你使用它的方式有所改变而已。你会嫉妒别人从你这里获得知识吗？你会有保留地传授知识以免其他人学到而对你产生威胁吗？还是你会愿意鼓励你的接班人站在你的肩膀上不斷前进？
    我已经采用了教练方式一我不需要任何改变
    避免改变的经典方法之一：就是声称自己已经做到了这一点。；。这样的人，在他们放着各种管理秘籍的背包底部也许会胡乱塞着某个糟糕版本的教练方案。要验证他们是否真的采用过，只需要淬浪”的下属。但要小心，这也可能成为内部障碍之一。