原则一：定义标准
绩效评估是一个人替另一个人打分数，要维持平衡，必须建立在公正客观的基础上，避免流于片面的印象分数，也要降低私交的干扰。
管理者在年初时，就要先把游戏规则讲清楚，明确说明绩效评估的方式，以及公司的期待。评估绩效时，应当掌握部属个人的职涯方向。从职涯规划的角度出发，拓展同仁的专业经验，让工作目标确实可行。让每个人都知道，老板要的是什么。
年底考核绩效，有具体讨论的依据，不至于陷入空泛的窘境。
原则二：多方考核
愈多元、且各自独立的评估准则，会愈好。管理者请下属简单写下过去一年工作上的重要事迹，或是他们自己感到骄傲的事。透过自我考核，可以确保上司没有忽略员工的任何成就。同时也让评估更能聚焦在正面的成绩，帮助员工消除绩效考核所带来的压力，与负面想法。
一项研究显示，自我评估和绩效表现之间的相关性几近于零。绩效差的人，无法看清高绩效和低绩效之间的差别。管理者千万别偷懒，把部属的自我评估复制贴上，因为大家的自我感觉，总是不太准确。
因此除了员工本身的自我评量外，再来看看这一年来你的工作笔记，检视一下你的部属有效执行了哪些项目、又处理了什么棘手的任务。最后问问与之合作过的同仁评价。汇集多方的观察，收集充分的资料，避免只有单一面向的考核，造成过度主观的偏见。
原则三：正向对话
在面谈的前一小时，先给部属一份评估表，简述你事先所做的评估意见。这么做的目的，当人们见到别人对自己的评价时，会有各式翻腾的情绪，所以让他们心里有个底，思考待会绩效面谈时要谈的重点。
消化了不论是正面或负面的各种情绪后，接着就准备开始进行面谈，这有助于维护彼此的信赖。接下来的对话，存在着讨论空间，而不是主管说了算的独裁局面，避开对立的冲突状况。
原则四：弹性的考核项目
齐头式的考核基准，无助于绩效评估。不同的职务，应该就不同的工作目标，订定不同的考核项目。随着时间推进，公司的策略目标，也是弹性变动的，检核的项目，也应该保有更动调整的弹性，才能适度反映同仁的表现。
具体讨论工作事项。讨论侧重工作行动本身，尽量不要针对个人性格做针砭。
绩效面谈是主管的大好机会，除了赞扬优秀表现外，更能够直接就缺失的状况，与员工商讨解决办法，并且重申公司的期待，积极改善缺失，让绩效考核发挥正面导引的功效。
原则五：以积极方式结束面谈
绩效面谈不等于检讨大会，绩效面谈的目的，除了盘点现有人力资源之外，要让部属在结束面谈时，获得积极的鼓舞与动力，而不是消极、挫折，甚至不满、愤恨。
面谈的结论重心，应着重在促使员工成长的绩效改进计划，跳脱扮演评分的审判官，与同仁站在同一阵线，为新年度的目标，共同努力。
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