误区一：绩效管理等于绩效考核

　　绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。提起绩效考核，在许多人眼前浮现的是一堆各种各样的表格。很多管理者心里很清楚，这些表格往往存在于人力资源部门的档案柜里，最终的遭遇可能是被遗弃。即使想要依据这些表格来做出一些人事决策，也会发现很难操作，因为表中所提供的信息往往是模糊的或不准确的，这样所做出的人事决策是不可靠的。这样，绩效考核就往往与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。其实，出现这种超出我们预期的令人痛心的结果的一个根本原因就是过于孤立地看待了绩效考核这一行为，这是对绩效管理在观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。

　　成功的绩效考核往往不仅取决于考核本身，而是在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。

　　许多医院请外部的专家顾问帮助建立绩效管理体系，问得最多的问题都是“我们该怎样考核啊?”似乎关心的焦点全在考核上，而往往忽视了绩效管理的过程。绩效考核与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的贡献和产出，并推动与提升团队和个人表现出有利于实现目标的行为。

　　由于对绩效管理的片面认识，将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使得组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。从很多医院实施绩效管理的经验中可以看出，绩效考核中的问题大多是由于绩效考核之前和之后的其他环节的工作没有做到家，如果能够做好除了考核之外其他的事情，考核只是水到渠成的事情。

误区二：绩效管理是人力资源部门的工作

　　许多医院的员工包括管理者往往认为绩效管理仅仅是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。在很多医院中，绩效管理的工作是由人力资源部门来推动的。

　　既然认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部门来做，做得不好就拿人力资源部门试问。由于缺乏高层领导者的支持和推动，一方面绩效管理的实施往往比较困难，使人力资源部门承受很大的压力；另一方面由于缺乏与医院战略的联系而使考虑问题的层面过于肤浅，实施的效果又往往不尽人意。

　　人力资源部门是在绩效管理过程中承受压力最多的部门。他们经常要为这些事情操心：如何让业务部门的主任们接受绩效管理的工作?为什么他们总是觉得绩效管理是在完成人力资源部门交给他们的作业?怎样发动各部门管理者和员工的积极性和创造性来完善绩效管理系统?他们总是抱怨我们设计的绩效考核系统不科学、操作性差；领导要我们对绩效管理体系进行创新，可是除了现在这样考核，还能怎样做呢?

误区三：绩效管理是一项额外的工作

　　在许多管理者看来，绩效管理是在他们正常的管理工作之外的一份额外的工作。持这种观点的管理者常常认为自己最重要的工作是怎样把业务做上去，绩效管理是可有可无的。这样的结果就是：只有在被要求做的时候，他们才会去做绩效管理；当有其他他们认为更重要更紧急的事情要做的时候，他们就会将绩效管理的事情暂时搁置；经常被人力资源部门催交“作业”；绩效管理有关的文件、表格被埋没在文件夹最不显眼的地方，以至于需要用时无法找到……

　　事实上，绩效管理恰恰是每个管理者不可或缺的一项工作内容。管理就是通过他人的力量将事情完成。一位管理学家曾经说过：“当你自己把事情完成时，你只是个技术员；当你通过别人的力量把事情完成时，你才是一个领导。”绩效管理就是能够使管理者通过下属员工的力量来完成工作的一种手段。管理者通过将绩效目标进行分解并分配给下属，同时促使下属完成这些绩效目标从而实现自己的目标。

误区四：绩效管理最主要用在发奖金、调工资上

　　很多组织在聘请咨询顾问进行绩效管理系统设计时，往往最主要的出发点都是如何根据考核结果进行利益分配，例如，现在是干好干坏一个样，如何通过绩效管理将收入差距拉开；年终要分奖金、涨工资了，该给谁发不该给谁发，该给谁长不该给谁长，总得有个说法；等等。应该承认，很多医院从经验管理过渡到科学管理，在利益分配的问题上从一种无序的状态发展到有序的状态，这是非常必要的。但只认识到这点还是远远不够的。绩效管理还有很多对我们来说更为重要的意义。从大处说，绩效管理能够让所有人的努力都朝向组织的战略目标；从小处讲，绩效管理让每个员工知道自己成长的方向在哪里。

　　另外，在绩效管理的系统设计方面没有充分考虑到如何运用绩效考核结果。如果仅仅为了考核而考核，考核之后的结果对员工没有任何影响，那么谁也不会重视考核，考核就会流于形式。在有些医院中，考核结果的应用仅仅限于对员工的晋升、奖金的发放等，使得考核成了激发矛盾的工具。仅仅将考核作为奖金发放或工资调整的工具，这是对考核结果的片面应用，人们会将考核与利益分配联系起来，容易造成矛盾冲突，同时由于把注意力放在利益分配上，忽视了绩效的改进与提升，绩效管理的真正目的也没有达到。很多组织都忽视了对考核结果的一些重要方面的应用，例如为员工绩效和胜任力提升而进行的培训，为团队绩效和组织绩效的改善而采取相应的行动。

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