360度绩效评估的最主要概念，是由员工自己、上级、直接下属、同事、甚至顾客等全方位的各个角度来评估员工的绩效表现。

   员工自评

   所谓的“员工自评”，是让员工针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和潜能并据以设定未来的目标。因为，当员工对自己做评估时，一般会降低自我防卫的行为，而更了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发之处。

   一般而言，员工自评的结果通常会与主管评量相比较。但大部分的研究指出，与主管或同事的评量相比较，员工常会给予自己的较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而主管在要求部属自评时，应知道其评估和员工的自评可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化。这也是使用自评时应特别注意的事项。

   同事评价

   同事评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，部属彼此间一起工作的时间很长，所以他们相互间的了解可能会比主管对部属来得多。此时，他们之间的互评，可能比较客观。

   而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际互动这方面的能力。评量的结果，也可让部属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何？如果要将绩效评估的结果用于选拔人才时，同事评量这种方式往往较能达到使众人信服的效果。

   下属评价

   由下属来评价主管，这个观念对传统的人事工作者而言似乎有点不可思议。但今日却有愈来愈多的公司让员工评估其主管的绩效，此过程称为“向上回馈”。而这种评量的方式对主管发展潜能上的开发特别有价值。主管可以透过员工提供的回馈，清楚地知道需要加强哪些方面的管理能力？若自我了解与下属评量之间有太多的落差，则主管也可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属评量对主管管理才能的发展，会有很大的帮助。

   客户评价

   客户评量，对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为惟有客户最清楚员工在客服关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户评量列入评量系统之中。

   事实上，目前国内一些服务业就常常使用这种绩效评估方式，因为服务人员的服务品质、服务态度惟有顾客最清楚。又如国内某知名建设公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评量该公司的客服人员的服务绩效。

   主管评价

   主管评量，意味绩效评估的工作，是由主管来执行。事实上主管评量也是绩效评估中最常采用的方式。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果作为指导部属、发展部属潜能的重要依据。

   多主管、矩阵式的评价

   随着组织的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们也可以采用多主管、矩阵式的评量方式，将其纳入绩效评估系统之中。

   即每位曾经当过部属的专案领导人的主管，在专案结束之后，即需交纳对该部属的绩效评估结果。另外，就绩效评估的学理而言，透过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评量。

   英特尔公司在引入360度反馈时提出了以下几个注意事项：

   应对评估者的个别意见保密。确保每位接受评估的员工不知道评价者的评估意见，上级的评价例外。

   应确保评估者的意见真实可靠。公司应要求评估者对其意见负责任。上级主管应与每位评估者进行讨论，确保每位评估者理解评估等级并恰当地加以运用。

   防止作弊、合谋。有些评估者可能由于某种原因给出不恰当的高分或低分。团队成员也可能相互串通，给每个人都打高分。为了避免上述问题，评估者应对明显有问题的评价加以检查和确认。

   使用客观的统计程序。使用加权平均法或其他量化方法来综合多位评估者的评估结果。对不同的评估者，应使用相同的权数以确保管理者无法操纵评估结果。

   识别和估计偏见、偏好对绩效评估结果的影响。管理者应考虑评估者的年龄、性别、教育水平、个性等对评估结果的影响。

特别说明：

⑴摘自实战红色管理创始人孙军正老师培训课堂经典案例。孙老师根据多年的管理及培训经验，将红色精神与西方管理巧妙结合，将理论性、实践性与趣味性相结合，讲解深入浅出，演绎通俗易懂。

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