第一条               人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与经营目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源所作的预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。

第二条               人力资源规划需要兼顾长期和短期因素，雅戈尔的人力资源规划为三年期规划含具体的一年期规划，其中的一年期规划要具体。每年更新一次，在原有规划的基础上，制定含有下个一年期规划的三年期规划，保持滚动更新。

第三条               雅戈尔集团公司人力资源规划制度涵盖的范围是集团公司所有人员和各子公司高层（董事长、总经理、副总经理）。各子公司可根据集团公司人力资源部的要求，参照集团公司的人力资源规划制度制定本公司的人力资源规划，并上报集团人力资源部审核和备案。

第四条               人力资源部负责制定人力资源规划，经董事长批准后，由人力资源部负责组织实施。

第五条               制定人力资源规划的程序步骤如下：

（一） 信息的收集准备

（二） 人力资源需求预测

（三） 人力资源供给预测

（四） 人力资源供需平衡

（五） 人力资源政策与措施

第六条               信息的收集准备工作由人力资源部组织，集团公司各部门配合完成。需要收集的信息主要包括以下几方面内容：

（一） 经营信息：为了明确组织的人力资源需求，首先要收集集团公司战略规划、集团公司经营计划、集团公司各部门工作计划、各子公司经营计划、公司历史经营数据等经营信息。

（二） 人力资源信息：包括现有人员的数量、年龄构成、学历构成、职务结构、管理人员比例、人员类别、流动趋势等等。

（三） 其它影响因素信息：技术变化（例如电子办公系统能够提高工作效率从而影响人员需求）、经济形势（例如企业对国家经济形势的好坏判断不同，影响企业对人力资源成本偏于乐观估计或保守估计）、政策变化、管理方式或模式的变化、人员晋升或轮换等等。

第七条               人力资源需求预测采取单元预测法，通过自上而下和自下而上相结合的办法制定。

（一） 制定组织结构调整方案。根据集团公司战略规划和经营计划，参考其它影响因素，人力资源部协助董事长制定组织结构调整方案和部门职责调整方案。制定过程中人力资源部与集团公司各部门负责人充分沟通，参考其意见，最终由董事会审批通过。

（二） 制定部门职位设置方案，形成部门人力资源需求计划。职位设置方案由集团公司各部门负责人制定，人力资源部协助完成，董事长审核。集团公司各部门根据组织结构调整方案和部门职责调整方案，在集团公司各部门人力成本预算范围内，制定职位设置方案，最终形成人力资源需求计划。人力资源部根据前期收集的信息，统筹考虑，提出关于人力资源需求计划的建议，并起协调作用。

（三） 制定高级人才需求计划。人力资源部根据收集的资料和董事长的意见，分析公司高层人员状况，提出高级人才需求计划。向董事长汇报，由其审核通过生效。

（四） 人力资源部汇总集团公司门人力资源需求计划和高级人才需求计划，形成集团公司的下一年的人力资源需求计划。内容包括未来所需人员的类型、数量、素质、经验、技能及结构等方面的内容。

第八条               人力资源供给预测是指估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型，需要研究公司内部的供给和公司外部供给两个方面。

（一） 人力资源内部供给预测采取人员核查法。通过对现有集团公司人员和公司高级人才的数量、质量、结构和在各种职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。在这一过程中，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的职位变化趋势，即退休、离职、调动和晋升的可能性和趋势。

（二） 人力资源外部供给预测需要从人才市场的趋势、人口趋势、宏观经济发展趋势、政府政策法规的变化、相关技术的发展、公司竞争状况等几方面分析。与内部供给预测一样，外部供给分析也要研究潜在员工的数量、能力等因素；与内部供给预测的区别在于外部供给分析的对象是在组织按照以往方式吸引和遴选时，计划从外部加入组织的劳动力。根据过去的录用经验可以了解那些可能进入组织的员工的数量，这些新进员工的工作能力、经验、性别和成本等方面的特征，以及这些新进员工能够承担组织中的哪些工作。

第九条               人力资源的供需平衡是在制定人员的内部供给与需求预测之后，将两者进行对比，决定预测期内某一时期企业对人员的净需求，即预测的需求值与内部供给值之差。有四种可能的结果：

（一） 需求和内部供给彼此相互适应。此时公司人力资源需求，可以通过调转、晋升等方式得到，无需招聘。

（二） 需求超过内部供给，这意味着公司人力资源短缺。此时应当考虑外部供给情况：

当外部供给能够满足净需求时，通过招聘解决人才短缺问题；

当外部供给无法满足净需求时，应当考虑通过反聘、兼职、设置辅助人员以提升现有稀缺人才的职权范围、调整组织结构等方式解决供给的短缺问题，直到能够达到供需平衡为止。

（三） 需求小于内部供给，这意味着公司人力资源过剩。公司应当综合考虑现有人员的素质、人力成本、政策法规、对企业形象的影响等因素后，制定人才的分流、裁员或增加后备人才储备等计划，尽可能的改善人力资源现状。

（四） 需求与内部供给存在结构失衡的状况，这意味着在某些方面的人才短缺，另外一些方面的人才过剩。此时首先应当考虑通过培训的方式增加员工的技能水平，进行内部调配；对于无法通过培训转岗进行调配的，在局部上分别参照第（二）、（三）款的方式处理。

第十条               供需平衡后的结果，应当做为人力资源部审核和修订人力资源的各种专项计划的一个重要依据，包括：

（一） 招聘计划

（二） 培训计划

（三） 调配计划

（四） 晋升计划

（五） 绩效薪酬计划

第十一条              在供需平衡后，应当进行招聘、培训费用评估，制定出预算计划，并报董事长审批通过后，进行人力资源政策与措施的调整。

第十二条              在进行了人力资源需求与供给预测之后，人力资源管理部要根据预测的结果，制定出切实可行的人力资源政策与措施，并完善各人力资源专项计划，解决预期中的人力资源过剩或短缺问题。同时，人力资源部还应当进行人力资源规划评估，分析政策调整风险和对策、预算变化情况和原因。

第十三条              每年12月31日之前，人力资源部应当完成人力资源规划工作，并编制完成人力资源规划报告，报董事长审核通过后，组织实施。

特别说明：

⑴摘自实战红色管理创始人孙军正老师培训课堂经典案例。孙老师根据多年的管理及培训经验，将红色精神与西方管理巧妙结合，将理论性、实践性与趣味性相结合，讲解深入浅出，演绎通俗易懂。

⑵邀请孙军正老师授课或代理孙老师课程者可直接联系他的助理（登陆：“中华讲师网”，打开“联系方式”即可）