问过很多创业公司的CEO，最近最头痛的是 啥，绝大部分的回答都是招人难。不管拿到投 资的还是没拿到投资的，业务发展好的业务发 展不好的，总觉的要招人、招人难，招人难所 以业务发展难，业务发展难就陷入资金问题， 资金问题又反过来影响招人，这样仿佛陷入这 样一个死循环……

最近看到一篇文章，对招人这个难题有一个新 的认识和理解，还是非常有收获。

如果想偷懒的同学，我简单概括了下就不用往 下看了，就是很多时候看上去缺的是人才，其 实缺的是策略，再招人前先确定下是否策略出 问题了，重新定下策略，再去招人可能会更有 效。

不偷懒的同学继续往下看：)会有收获

对人才的“渴求”，可能是因为策略的缺失

我发现一件很有意思的事情，有些朋友会感 叹：

“招人真难。我的项目马上就要上线了，现在最 头疼的事情，就是找不到合适的人才，尤其是 好的销售总监，能想到办法帮我把东西卖出 去。”

我的第一反应是，不，你缺的可能不是人才， 你缺的是策略。

情景通常是这样的。创业者A结合自己的线下 资源，比如一个皮鞋品牌，觉得可以考虑在互 联网上开一个专门卖鞋的B2C网站。于是他和 那个品牌合股，雇人开发一个独立的B2C网 站，开始网上卖鞋。生意开张了，A觉得是时 候招聘一个销售总监，来完成大家的销售预期 了。但是却发现，这样的人很难招到。于 是A开始感慨：人才难找啊。

真的是这样吗?给大家讲两个我听来的故事。

周鸿祎早期是做3721，卖中文域名的。这玩意 难卖，看不见、摸不着。开发出这玩意，招一 个销售总监，给他定指标是最容易做的事情， 这似乎就叫：管理。但是，有用吗?如果你自己 都不知道这东西卖给谁、怎么卖，当初为什么 要开发它呢?

周鸿祎制订了一个“农村包围城市”的策略。他 找到一群销售人员，给他们几个简单的指 引：1)到二线城市去，2)引：中文域名就是网 上门牌号码，3)诱：你不买，别人可能就买 了。据说就靠这样简单的销售策略，3721中文 域名销售战绩颇丰。这样的销售策略，你需要 每一个销售人员都是销售大师吗?不需要。

另一个故事有关史玉柱的《征途》。这是一款 新游戏，怎么卖?当时网络游戏是盛大《传奇》 的天下。标准“管理”的做法是：找一群销售， 给销售定指标，和奖金挂钩，然后让销售各显 其能。有用吗?

传闻史玉柱制订了一项“策反”的销售策略。他 找到一批人，每天去玩《传奇》。他们的任务 很简单：1)找到其他玩家，2)聊天，3)说： 《征途》挺好玩的，去玩吧。这样的销售策 略，你需要每一个销售人员都是销售大师吗?不 需要。

这两个故事都未经验证。但听闻后，深感这两 个“策略”的简单、高明。

作为一个创业者，你自己是最重要的“人才”。 你自己对“人才”的“渴求”，可能是因为策略的缺 失。你渴求的人才，也是希望给你带来“策 略”的人才。你需要的，首先是策略，然后才是 人才。

对人才的“不满”，可能是因为管理的薄弱

有一位从事互联网的朋友说“工程师一个必须的 突破就是，化繁为简的能力。”

这句话是很有道理的。但或许应该这么说：“工 程师如果有了化繁为简的能力，那就太好了。 ”这是一种期望。之所以叫做期望，是因为永远 都只有少部分人能做到。这不是“必须的突 破”。可为什么管理者喜欢这么提呢?

我认为，是因为管理的薄弱。

化繁为简的能力，是组织的能力，是管理者的 能力，不是工程师的能力。怎样才是好的管 理?我们来看看盖房子。你找20个工人来，说， 这是图纸，这是钱。你们必须有化繁为简的能 力，把房子在20天内盖好。这是不现实的。作 为管理者，我们懂得如何化繁为简。我们要先 把工种先分为木工、水电工、瓦工等等。再把 工序分为一二三四五。然后，重要的部分来 了，你要给每个工人下达一个“简单”的指令， 比如把砖头直直的砌起来，3米高、2米宽。就 这样。

工程师只应接受简单的指令。我们“期望”大家 足够聪明，但如果把质量“依赖于”大家的聪 明，就会把公司置于巨大的风险之上了。

对人才期望过高，对现有能力和主动性不满， 可能是因为管理的薄弱。

不要期望雇人来做你做的事

最后，反过来说，找到有主观能动性、有策 略、能够化繁为简的人才，当然是公司的重要 资产。这些关乎文化。强调创始人的策略和管 理能力时，不应忽略员工文化的建设。

但是，特别是在创业初期，不要期望雇人来做 你做的事，不要把策略、管理的缺失，转嫁为 对“人才”的依赖。这样，会过早地在公司建立 复杂的架构，在革命尚未成功之时，已经患上 大公司病。（摘）