一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚 没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来 了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问 题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到 位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来 制定分工流程。

为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐 僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专 门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传 授，外国的神父呆了不久留下几个屁就走了， 一个屁叫 BPR ，一个屁叫 ERP 。书记也没闲 着，他认为问题的关键在于人才没有充分利 用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力 资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了 竞聘上岗和定岗定编的过场。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水 了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小 和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一 长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮 据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人 力资源部等连续召开了几天的会，最后决定， 成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负 责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺 庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助 理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主 持、小主持助理。

老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来 了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够 喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需 求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好 地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个 新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台 矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立 了对口的联系和尚。

协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研 究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不 足等原因造成的。于是各部门又召开了几次 会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和 念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台 签署协议、相互打分，健全考核机制。

为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算 机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、 普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系 统、挨上必死系统（简称 IBS 系统）、马上就 死系统（简称 MS 系统）等，同时成立香火钱 管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打 井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出 来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技 术开发中心，负责各个系统的维护、二次开 发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门 成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺 院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外 烧。部门多、当官的多文件和开会自然就多， 为了减少文山会海，综合办牵头召开了 N 次关 于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文 件”。

同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立 了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。 一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题 还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提 出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部 就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可 系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些 和尚手工统计、填写报表、给系统打工寺院空 前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和 尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和 尚在拼命分析……

忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够 用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个 和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面 不清、那个和尚说考核力度不够。

只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人 就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈 的闲人太多了！他们说：“整天瞎分析个屁！什 么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考 核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日， 还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒 好，招来了这么一大帮XX，一个个不干正经事 还人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！”

又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人 们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺 院里发现了几千具尸体，是渴死的。