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于环宇:打破绩效管理的六个误区
2016-01-20 48605
 在一次绩效管理的培训课上,我让参课的学员列举绩效管理中遇到的问题,最后,竟然收集了几十条问题上来,面对五花八门的问题,我不禁在思考一个问题,为什么企业在绩效管理过程中会遇到这么多问题?问题的根源在哪里?应该从哪里下手去解决这些问题?通过和学员的交流,我发现,问题首先出在思维上。很多公司在绩效管理上存在思维误区,经过总结,我发现主要有以下六个:

     误区一:把绩效管理等同于绩效考核。

     误区二:完全交给人力资源部,管理层逃避责任。

     误区三:考核周期过长,出现事后诸葛亮现象。

     误区四:以批判为核心,为了打压而考核。

     误区五:只重视员工绩效,忽略组织绩效和管理层绩效。

     误区六:只考核不奖励,或者考核A却奖励B

     企业要想做好绩效管理,实现从绩效到实效的本质跨越,首先必须突破以上六个误区。下面,就对这七个误区逐项分析。

 

     误区一:把绩效管理等同于绩效考核。

     很多企业以为自己在做绩效管理,实际上只是做了绩效考核一个环节。其表现形式是天天围着指标转,转来转去绩效也没有的到明显的提升。为什么会出现这样的状况呢?根据我的判断,是人力资源教科书惹的祸。在人力资源发展的初期阶段,绩效管理实际上主要是针对基层员工的,所以,绩效考核就是绩效管理的全部工作。后期很多人力资源教科书的绩效管理模块,都是按照这个思路写成的。但是,随着时代的发展,绩效管理必须上升到整个组织层面时,很多人力资源教科书的内容并没有及时更新,导致很多人力资源从业者对绩效管理的理解过于片面,以为绩效管理的核心就是对员工进行绩效考核。导致大量精力放到了指标制定和绩效评估上,其结果是事倍功半。所以,我们必须超越绩效考核的思维方式,从公司整齐去看待绩效,这样才能实现突破性进展。

 

     误区二:完全交给人力资源部,管理层逃避责任。

     把绩效管理的责任完全交给人力资源部,是导致绩效管理失败的最重要原因。很多公司设立了绩效管理专员,以为这样就能做好绩效管理了,而结果必然是失败的。其实道理很简单,对于一家公司来说,绩效管理不能只是某一个人或某几个人的责任,应该是所有人的责任。而从绩效管理体系的推行上,除了人力资源部以外,其他管理层也必须参与。尤其是公司的总经理,可以说,他是绩效管理的第一责任人!而现实的情况是,以总经理为首的管理层,对绩效管理的支持力度不够,甚至有些管理层反对绩效管理体系的实施。很多人力资源经理和我反映,做绩效管理,就是一件得罪人的事!我想,管理层的不支持,导致了他们有这样的感受。在这里,我们可以得出一个结论,没有管理层支持的绩效管理体系,必然举步维艰,反过来,如果以总经理为首的管理层,能够与人力资源部共同努力,共同设计并推行绩效管理系统,一定能收到意想不到的成效!    

 

     误区三:考核周期过长,出现事后诸葛亮现象。

     在讲课的过程中,我经常会做一个调查:在场企业多长时间做一次绩效考核?排名前三的答案是:半年、一年、一季度。也就是说,最短一个季度,最长一年。接下来我会问一个问题:现场有谁记得三个月前你的下属的表现?能回答清楚的人就寥寥无几了。如果大家都记不得,又如何能做好绩效评价呢?。实际上,绝大多数人的记忆力是有限的,很难记得住三个月前的事情,那就更不要提半年前或者一年前的事情了。所以,如果想要提升员工绩效,考核周期不能过长。如果周期过长,第一会出现评价误差,第二员工不能获得及时反馈,绩效的改进也会滞后,最后只能望“结果”兴叹了!那么,多长时间考核一次算合理呢?我给学员的答案是:首先,可以把考核分成两类,一类是正式考核,这个可以每季度一次;第二类是非正式考核,这个周期就可以缩短成一个月,两周或者一周一次都可以。非正式考核的目的只有一个:给员工及时反馈,提升员工绩效。同时,在对下属考核期间,一定要做好备忘,这样才能在周期较长时不受记忆力的影响,做到相对准确的评价。

 

     误区四:以批判为核心,为了打压而考核。

     很多人力资源经理向我反馈,员工对绩效管理比较反感,尤其反感绩效考核和绩效面谈。在这里,我觉得用“害怕”一词比较恰当,因为很多公司的管理者把绩效考核作为打压员工的一种手段,如果看谁不顺眼,在考核时就横加责难。考核变成了批斗,这样做必然不能实现绩效提升。实际上,还有一些管理者并没有打压的意思,但是,他们形成了一个思维定式,就是绝大多数时间盯着员工身上的缺点不放,每次绩效沟通谈的都几乎都是缺点,导致员工无所适从,自信心受到打击,工作效率下降。绩效管理的过程中,帮助员工完成改进是必要的,而帮助员工发现自己的优势,善用自己的长处,是实现员工价值最大化的关键。所以,绩效管理需要的是发现的眼睛,而不是批判的心态。

    

     误区六:只重视员工绩效,忽略组织绩效和管理层绩效。

     在过去的几十年,对于绩效考核的方法和工具层出不穷,但是,为什么没有从本质上实现绩效突破呢?我个人认为,是发力点有问题。以往的发力点,都是用到员工身上了,这样做的同时,忽略了组织绩效和管理层绩效。至于原因,我们在分析误区一时已经提到了,这与人力资源管理体系的发展也有关系。在这里,我要提出的是,要想实现绩效管理的实质性突破,必须从三个维度发力,即组织绩效,管理层绩效,员工绩效。我们必须首先从战略层面回答一个高绩效组织的成功之道,然后反向推导一个员工要做什么。这就好比一艘大船,必须要走对方向,才能到达胜利的彼岸。如果方向错了,不管船员多么努力,失败已是必然。而在实现组织绩效与员工绩效的无缝对接中,公司的管理层就至关重要。他们是20/80法则中的20%,决定着公司80%的产出。所以,对于管理层绩效的提升,是提升公司整体绩效的关键。对于公司的人力资源从业者而言,需要把自己的目光从员工个体转移到公司整体,从战略的角度看待绩效。

    

误区六:只考核不奖励,或者考核A却奖励B

在我讲课的过程中,有学员向我反馈说:在他们公司,员工认为绩效管理就是变相扣工资。不知道大家是否同意这个观点?实际上这个问题不能轻易下结论。但是,我们至少可以得知的是,在这家公司,实施绩效管理之后,很多员工一定是没有之前赚的多了。通过了解,这家公司把员工工资的20%拿出来与绩效挂钩,只有员工做到100分,才能拿到和之前一样的工资。结果是,很少有人拿到满分,自然也就不能拿到全额工资,想要拿超额工资,就更不可能了。这就是我所说的只考核不奖励。我们无法猜测这家公司实施此项政策的动机,但是,这样做绩效管理失败的可能性很大。因为,当我们让员工承担低绩效的惩罚时,必须给予员工高绩效的奖励,这才是公平的绩效管理,才能起到激励的作用。还有一些公司,考核指标定的是客户满意度,但实际上奖励的是销售额最多的团队和员工,这就鼓励很多员工急功近利的做客户,对客户做出不切实际的承诺,导致客户满意度下降,从长远来开必然影响公司业绩,反过来,那些客户满意度高的团队和员工却没有获得奖励。这就是考核A却奖励B。这样做的结果是没有人再去相信这套绩效管理体系!从利益角度来看,公司奖励什么,员工就会去做什么,所以,绩效管理系统的一致性就至关重要。

 

以上是对绩效管理六大误区的分析,突破这六个误区,绩效管理才会少走弯路。思维上获得了突破,接下来的一个问题是要回答:如何构建一个切实可行绩效管理体系?关于这一点,我将在下一篇文章《三维绩效系统》和大家分享。

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