“负责知识的应用与绩效表现的人”是职业经理人，他们究竟要做什么呢？如何才能有效呢？德鲁克指出经理人应该做的核心有五大工作。

　　一、设定目标

　　如果缺乏目标，根本就无从管理，所以，经理人务必要先进行“目标设定”，才能进行“有效管理”和“目标管理”。但是如果要实现“目标管理”，就必须要有“自我控制”，“自我控制”意味着更强烈的工作动机。为此，我们才要制定更远大的愿景与更高的绩效目标。

　　什么是目标呢？目标不是命运，它是方向；目标不是命令，它是承诺；目标不是要决定未来，它们是要动员企业的资源，创造未来（引自《管理的实践》）。

　　一套完善的经营理论是“明确、简单、清晰，具体并且可操作的经营理论”。企业不只需要这样的一套经过彻底研讨的经营理论，而且需要能够将这套理论清晰地表达出来。只有这样的才能将企业的使命转换成企业的目标。因此，企业要自问：“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们事业究竟是什么？”自问过这些问题之后企业才能制定目标，否则一定会出问题，甚至误入歧途。
　　“我们的事业是什么？”是要从营销的角度、从顾客的角度出发，并最终由顾客来定义的。在不同的时间、不同的情况下、都会有不同的答案。因此，必须在特定的条件下确认顾客要什么、想什么、相信什么、期望什么，这些是企业高管必须接受的客观事实，高管必须要尽一切努力从顾客那里获得答案，而不是试图猜测顾客的想法。只有这样，企业才能找出“我们的事业是什么”这一问题的答案。

　　因为只有顾客自己才知道什么样的商品或服务对他有益。实际上，没有所谓“非理性”的，只有懒惰的商人。如果顾客的行为不像你心中所预期的那样，这不能说明是顾客失去了理性。同时，也不要试着去再教育你的客人，因为这并不是商人的工作。商人的工作就是使顾客满意，并且让顾客再次光临。如果你认为他们不理性，你就要站在顾客的角度上，以顾客的眼光来看看其它企业的产品和服务。最后，你一定会发现，消费者还是理性的，只不过商人看到的现实往往和顾客不同而已（引自《旁观者》）。

　　“我们的事业是什么”这一问题要以顾客与市场的角度和立场来回答。比如，我在上海碰到一个从事电梯销售的人员时，我问他在卖什么。他答道：“我是在做电梯生意的。”我立即问：“你不是在做电梯生意，你是在做垂直运输业。”，听了我这么说，他才恍然大悟。但不是将自己的事业定义为“垂直运输业”后，从此可以高枕无忧了。因为这是一个起步，接下来要自问：“谁是我们的顾客？谁应该是我们的顾客？顾客在哪里？顾客买什么？顾客认定的价值是什么？顾客要从哪里获得信息？”然后，企业管理者需要再自问：“我们的事业将是什么？”由于市场的千变万化，全球经济一体化步伐的加快，人们的购物方式不断地发生着变化。企业管理者们是否已经看出哪些变化对自己的事业特性、目标、策略及工作任务的分派带来了影响呢？

　　更重要的是：我们必须从人口统计学、人口结果及人口动态方面着手。因为这是最可靠的基础。依据基础我们可以预期未来5~8年内，我们的业务市场到底有多大？有哪些因素可能促成或阻碍这些预期目标的实现？这些做法是针对“顾客为获得满足的需要和需求，到底是什么”这一问题的。

　　要自问：“我们的事业究竟应该是什么”这个问题的目的是要针对预期的变化做出的调整，也就是延伸现在的业务和事业。当企业决定从事新事业时，只有有计划地舍弃不合时宜的目的和使命，取消无法满足顾客需要的业务及不能再有优异表现的业务，企业才能在转型、变革、再造中异军突起。

　　当我们明白了这个经典的问句“我们的事业是什么？我们的事来将是什么？我们的事业究竟应该是什么？”之后，才能做目标设定的重要工作。

　　为此，企业应当坚持“目标管理、自我控制与绩效评估”。没有目标就无从管理，管理之所以存在，是因为目标存在。目标不是一堆数据，而是“明确、简单、清晰，并且可操作的愿景”。然而目标能成为组织的行为，并且落实到每一个人身上，这就需要员工，以高标准来要求自己，并予以有效地自我控制。

　　没有人类意志，就没有选择；没有选择，就没有自由。因为自由不仅是一种权利，更是一种责任。为此，组织不是权力的舞台，实际上组织是责任的重心。每一个部属都是通过自由选择来达到他想要的工作与绩效目标，并且必须通过“给上司的一封信”的形式，信中描述自己的工作目标、绩效目标、期待上司的协助与排除障碍，并且提出总的目标。员工以此作为每半年与上司签署的“绩效协议书”，并承诺实现企业的既定目标。

　　而这是德鲁克所谓的“管理的哲学”的内涵。因为“目标管理与自我控制”是唯一能做到充分发挥个人长处与责任，建立团队合作的管理原则。这也成为每位经理人的目标，经理人应当以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。

　　“目标管理与自我控制”也可以称为“管理指导”，因为它是奠基于有关管理工作的概念，同时也是针对经理人的特殊需要对面临的障碍所做的分析，并且与有关人类行为和动机相关的概念（引自《管理的实践》）。

　　因此经理人务必给予下属充公的信息，以便于下属进行“自我启发、自我督促及自我控制”，并且使用其能进行“自我绩效的评估”。

　　二、任务分派

　　按个人的长处授予责任，以便于任务的达成。

　　三、激励与与沟通

　　通过每周、每月、每季、每半年的沟通，并且通过自下而上的有效沟通后，管理者再自上而下地进行协助与激励，使部属能实现目标，完成任务。

　　四、绩效评估

　　绩效评估的目的在于了解自己的长处，并且发掘机会，从而使员工的能力得以充分发挥，员工的使命得到充分体现。

　　五、培育人才（包括经理人自己在内）

　　这种“目标管理与自我控制”不但是最为有效的沟通模式，更是“找对人，做对事”的一套管理的有效机制，这就是杰克?韦尔奇在任通用电器公司CEO时所采用的管理哲学。正因为如此，韦尔奇缔造了一家最具竞争力的伟大公司，并且深受德鲁克的赏识。

　　要培育人才除了正常培训，“自我学习、高度的自我评估”之外，更值得一提是应当以“目标管理与自我控制及绩效评估”为经营的核心主轴。如同海尔集团创建的企业文化，他们的目标并不仅仅是营业目标的实现，而是人才的培育。尤其是经理人潜能的有效激发，这可以说是学习了德鲁克的理论之后，成功实施的事例之一。

　　企业经营唯一而有效的正确定义是“创造顾客”，而不是利润。利润是未来的资本，更是顾客兑现的支票。同时，利润也是企业经营成果的最终检验标准，更是衡量经理人管理能力的依据。但是，利润本身并不是目标，而只是个“必需品”，因为企业仅需要合理的利润，而不是暴利。因此，企业必须客观地设定利润的目标。

　　对于目标，企业不能仅有一个目标，经营一家企业必须在许多需求与目标之间取得平衡。所以企业必须设定多个目标。