第二部分　具体执行　　
　　制定具体的市场拓展计划
　　在销售人员开展准备正式启动市场之前，还必须花费一点时间将整个市场拓展工作转化为具体的执行计划和销售政策，并与经销合作伙伴共同执行。
　　时间进度计划：在整个市场启动的计划中，必须划分不同的阶段，根据市场拓展的规律和特点，可以将整个时间计划分为：市场启动期、市场扩张期和市场巩固期，整个时间段可以按一年考虑，其中启动期和扩张期各需要3个月的时间，巩固期则需要用6个月的时间来保障。销售人员应该根据每个阶段的不同，确定相应的工作重点和销量目标，并安排具体的实施工作，需要细分到每周、每月，然后不断加以跟进和调整。规划好年度的市场拓展进度，可以给团队和经销商一个持续发展的信心，而不至于引发短期行为。
　　区域拓展计划：这要从两个方面来考虑，一是从整体上考虑不同区域的拓展重点和轻重缓急，而是对每个区域的特点来制定相应的拓展计划。一般而言，不同的区域市场可以同步拓展，但中心城市市场也可以暂时放缓，采取先外围、后中心的战术思想，其原因在于一般快速消费品企业的产品比较大众化，流通性较强，在短期内要上量就不得不考虑覆盖的范围；而且前期市场启动费用一般不会太多，面对中心城市市场终端的高额费用，无异于杯水车薪。当然，如果企业的产品结构着重定位于现代零售终端，那么拓展中心城市则首当其冲！
　　产品组合计划：巧妙运用产品差异阻击竞争对手，挑出与竞争产品相似的主力产品，拉开渠道供货价差空间，直接降低一批价，一方面确保大部分销量的实现，另一方面则利用价差空间较大的不敏感产品种类，跟进主力产品进入渠道，提升经销商的盈利空间，调动其分销积极性，从而顺利达到挤占渠道资源的目的。
　　渠道分销计划：在较发达的地级市场区域建立城市分销体系，推动经销商快速铺货，提高终端能见度和展示，形成一定的声势；在二类地县级市场区域建立县级分销联合体系，抓住每个县城的核心批发商大户，在经销商的推动下形成紧密的利益共同体，加快产品在渠道环节中的周转，迅速扩大县级以下市场的覆盖面，同时大幅提升渠道销量，并带动经销商资金周转速度的提升，从而持续提高公司产品销量。
　　促销激励计划：在市场启动期重点针对经销商和分销商开展递进式的促销计划，在前几个月中设计不同的促销方式，层层递进，不断挤占渠道资金。第一阶段：在各区域的重点市场同时针对主力产品降低一批价，给经销商设定销量目标，达成后给予实物返利；第二阶段：采取累进式的实物返利促销，完成销量给予更高比例的奖励；第三阶段：在整体销量完成较好的基础上，采取产品组合促销，将主力产品与较高价差产品相组合实施返利促销，强强联合，相互推动。另外，在第二和第三个阶段期间，针对重点城市市场进行终端突击铺货，提高关键路线的终端铺货率，营造终端销售氛围，配合整体销售的旺势。
　　客户联合计划：在实施以上拓展计划之前，销售人员还必须推动经销商与其下级重要分销客户建立分销联盟，签订合作协议，确定目标完成后的促销奖励政策，给予价格和政策上的充分保障，同时密切配合开展工作，帮助分销商宣传公司政策，协助针对零售商开展促销，不断加快产品的周转速度。　　
　　确立目标市场合作伙伴
　　在销售人员进行市场分析，制定市场拓展计划的同时，对于目标区域的经销商沟通、调整或者新开户都应该同步开展，也就是必须在尽量短的时间内确立目标区域市场的经销商结构，迅速建立经销商合作同盟，紧密配合各项拓展工作的实施。
　　在严峻的市场形势下，可以说经销商的选择关系着整个市场拓展工作的成败，取得经销商的信任和支持，是销售人员获胜的必经之路。根据整体策略思路和市场启动的要求，销售人员应该从以下几方面来考虑选择经销商：
　　资金方面。经销商必须能够承担大量进货、大量铺货的要求，只有这样才能达成广泛铺货、快速上量的目的，资金不足的经销商将造成销量增长的障碍。
　　网络方面。经销商必须具备广泛的分销网络体系，同时需要拥有一定的分销商大户，能够在冲量过程中起到上量、造势的作用，在地县级市场区域需要寻找能够辐射大超市和小型零售终端的经销商，而在中心城市市场区域则更要寻找具有良好KA终端拓展网络和能力的经销商。
　　配送方面。经销商必须拥有足够的车辆来向下级市场分销商配送产品，以及在城市市场向零售终端定期配送产品，由此配合公司在拉动终端销售上发挥较大作用。
　　推广方面。经销商应该具备一定的推广意识和经验，在渠道运作和终端拓展方面都比较擅长，能够顺利地将公司的促销政策转化实施到位。
　　综上所述，符合启动市场需要的经销商，是一种综合型的经销商，在目标区域市场应该都是排名前列，销售人员应该在公司理念、产品前景、市场规划、费用支持、促销政策、助销配合等方面与经销商进行有效沟通，取得他们的大力支持，利用他们的资源来发挥四两拨千斤的效果。
　　全力铺货推动产品进入目标渠道
　　我们在开篇就已经强调，真正有效的市场拓展应该是“上兵伐谋”，一个完善的战略可以使具体的战术执行容易执行。因此，我们在前面的环节一直是在对市场进行分析，明晰策略思路，制定市场拓展计划，与经销商进行前期沟通，当这些工作做得非常充分后——当然是控制在一个时间限度内，实际的执行操作就可以做到“厚积薄发”。
　　接下来的工作就是需要按照计划，在尽量短的时间内迅速将产品铺到目标市场，在具体方法上可以采取以下措施：
　　建立分销联合体：首先连同经销商，针对重点市场的分销商大户，共同签订三方分销联合协议，确定销售目标和奖励政策，提供必要的支持，由此抓住重点区域，确保可以形成较大比例的稳定销量。
　　订货会：针对其他区域市场的批发商，可以协助经销商召开二批商订货会，宣布促销政策，采取坎级返利的方式，直接刺激二批商进货，帮助经销商尽快吸纳资金，从而带动持续的销量提升。
　　突击铺货：招聘临时铺货人员，由经销商提供车辆，针对重点城市市场进行突击铺货，扫除重点路线的终端盲点，同时做好终端POP展示工作，形成良好的视觉形象和销售氛围。　　
　　拉动终端，疏通渠道
　　在县级以下市场，终端的覆盖和销售，自然会通过分销商的努力和价格优势而自然产生；在销售费用有限的状况下，不可能通过媒体广告做大范围的传播，因此所谓终端拉动，主要针对的还是在重点城市中扫除终端盲点。根据费用使用状况，销售人员可以采取人员推销结合礼品赠送的形式，尽力扩大产品在城市市场中的覆盖率，在城市中树立旺销的典型，从而影响下级市场。
　　所谓疏通渠道，重点是针对分销商以及其他二批商而言，通过前期利益的刺激，已经在分销环节灌满了足够的货物，但这批货物决不能在分销环节积压在仓库里，否则就将影响到终端的铺货以及渠道经销的信心。因此，销售人员的一个重要工作，就是要积极拜访分销商和其他主要二批商，帮助他们制定一些促销政策来吸引下级客户的进货，同时通过关系沟通来建立情感纽带，推动他们主动向客户推荐公司产品。一分耕耘一份收获，得民心者方能得天下。在前期市场拓展的关键时刻，销售人员必须积极跑动起来，树立勤奋、踏实、善于沟通、富有亲和力的个人形象，以自己的实际行动感染经销商和分销商，赢得他们的尊重和支持。　　
　　进一步挤占渠道资金
　　在第一阶段展开推广后，一方面渠道中已经充满了货物，需要不断向下级市场分销，另一方面，竞争对手应该也注意到了销售人员的行动，可能会采取阻击的措施。因此，销售人员决不能放缓推广进度，还要再接再厉，从渠道中挤占更多的资金，其一是给分销商更大的压力来消化前期的存货，其二则是通过对资金的占用来达到拦截竞争对手反击的目的，这个时候，速度是赢得胜利的关键。
　　按照既定的渠道促销计划，销售人员此时应该及时实施第二、第三套方案，推出累进式和产品组合的实物返利政策。这里需要提醒一下，在推出促销政策时，不能一下子把全部政策和盘托出，而要一个阶段一个阶段地公布，让经销商和分销商保持一种渴望和动力。通过促销政策的连续推出，分销商和其他二批商还会持续进货，之后销售人员仍然应该贯彻前期的做法，积极帮助经销商和分销商消化库存，从根本上保障他们的利益，形成真正意义上的同盟，为以后的扩张打下扎实的合作基础。
　　只要牢牢抓住了渠道，相信销售人员能够在较短的时间内成功启动市场，随着市场态势的发展，销售人员应该不断向公司总部反馈销售信息，通报一线市场拓展进度，用实际的成效和自己的信心来感染公司，以取得进一步的费用支持和时间支持。实际上，公司需要的也并不仅仅是当前要达到多么大的销量，而是一种能看到销售势头不断增长的希望。
　　扩张市场拓展区域
　　通过第一阶段的启动后，外围区域的城市和主要县级市场应该基本覆盖，那么此时销售人员的工作重点应该迅速放到对中心城市区域和其他地级市场的拓展。由于中心城市消费水平发达，与其他区域有千丝万缕的关系，信息也非常灵便，当然已经知道了本公司产品在其它区域市场的良好表现，那么此时正式启动中心城市市场，经销商将更加充满信心，同时也会降低进入KA终端的费用。可以说，销售人员的操作空间非常大，讨价还价的实力也相应增强。
　　除此之外，对于其他地级市场，销售人员应该继续开发区域性的经销商，按照前阶段的成功模式建立分销联合体，并通过适当的促销政策予以扶持。这时，随着销售规模的扩张，销售人员也不应该再是单兵作战，需要招聘区域销售主管来负责区域市场的拓展和维护，强化市场基础工作建设，巩固客情关系，避免竞争对手的反击。　　
　　对核心市场进行维护
　　进入市场巩固期后，对各级市场的深度建设将成为销售人员的工作重点，前面几个阶段主要都是依靠扩张来快速成长的，但如果一味地快而不注重市场基础建设，不向市场的深度挖掘，那么以前的成功就有可能很快丧失。因此，销售人员在后期阶段必须建立一套相对完善的销售管理体系，包括经销商管理、分销商管理、终端管理和销售团队管理，涵盖区域管理、价格管理、陈列管理、促销管理、激励管理等各方面，逐步使整个区域市场的拓展更加规范化、系统化。