被投诉的培训

营销副总王大力憋了一肚子气，阴沉着脸，坐在总经理王明的对面。他带着怒腔：“人力资源部的那个张明水也是太嚣张了，一句招呼都没打，就把我这个营销副总、还有我下面那四个大区经理都给通报批评了。不就是没去上课嘛，屁大个事情也通报，除了干这个，就不能干点别的？！”

王总皱着眉头，轻声地训斥道：“人家张总也是按制度办，也不是故意找你茬，你这话说的就有点过了。”

“可他那安排的培训，是一点效果都没有啊！所以我下面的人才不去的！”王大力还是余怒未消。

“培训怎么会没有效果呢？”王总反问道。

“他那个《非财务专业的财务管理》的课程，大区经理没几个日常工作用得着？大区经理李咏，他亲口告诉我去年在公司就学过这门课了；那个冯涛，人家还是去年的MBA毕业，用得着学这个东西，这课对他来说，太简单了！”王大力这可是逮了个机会，一股脑儿的把问题全都倒了出来。

王总沉默了，联想到制造总监马威也曾经几次反映人力资源部组织的新员工培训没有效果，导致生产经常出现新人作业不良。再加上，前两天，王总自己也收到了部分员工拿着学历教育的培训费用要求公司按制度报销，学的专业都是对工作没有任何帮助的哲学、政治。看来，人力资源部的培训管理的确有问题！

企业培训管理，是一项非常重要的工作，它承担了组织内部人才培养任务。然而，和上面的案例一样，企业在培训管理上都或多或少存在一些问题。通常，企业员工觉得培训效果不佳时，并不只是我们的课程有问题，根本原因是我们的培训管理出了问题。

正确认识企业培训的目的

一说起企业培训的目的，我们就会立即理解为培训的价值：如提升员工工作效率效益，为公司培养人才，满足员工个人的发展需要等。这显然是混淆了培训的目的与价值，只有达成培训目的后才能实现上面所说的培训价值；也有人简单地把培训理解为单个的课程，培训的目的也就是课程的目的，培训的目的就成了课程设置的目标，能够掌握和运用课程的知识等。事实上，企业的培训管理对象不仅仅是单个的课程，更是一个系统课程体系，当然还包括我们的讲师、教材、培训实施等一系列工作内容。

所以，企业培训的目的不是指培训课程的目的。单个培训课程要达到的目的是指课程实施后要达到的效果。通常通过开课前设置课程目标或收益；培训完毕后，用四级效果评估检验：反应层、学习层、行为层、效果层来检验培训目标是否达成（图1）。

事实上，企业培训的目的就是企业培训管理的目的。如果只有培训，而没有对培训进行管理，那么肯定无法保证单个培训的效果。培训管理目的是通过弥补员工个人能力差距来满足组织、部门及岗位现在与将来工作开展所需要的人力资源数量与质量。

所以，企业培训的目的是为了弥补组织所要求的能力、部门及岗位所要求的能力与员工能力现状的差距，来满足组织对人力资源数量与质量的需求。例如，A公司需要20名熟练掌握公司产品知识、销售政策、销售技巧的营业代表。目前只有5名只掌握公司产品知识、销售政策的老代表，15名只掌握销售技巧的新聘的代表。那么，企业必须通过培训管理，弥补5名老销售代表的销售技巧， 15名新代表需弥补产品知识与销售政策。

所以，如果人力资源从业者不能意识到人力资源管理中的培训管理是要实现弥补员工个人能力差距这一目的的话，那么，单纯的为了培训而培训，恐怕难免出现上面案例中的问题。

能力矩阵与企业培训计划

能力是指员工胜任工作所需要的知识、技能等综合素质。要想用培训来弥补员工的能力差距，首先就得搞清楚员工开展工作需要什么样的能力？需要的能力要达到什么程度？员工实际能力与目标能力水平的差距。

能力矩阵是一种员工能力差距评估的工具，它通过界定员工在组织、部门及岗位上开展工作所需要的目标知识、技能水平后，评估员工实际能力与目标能力的三种差距：未具备、需提升、已达标。

员工开展工作所需要的能力来源于两个维度：一是组织要求员工具备的行业知识与技能、公司通用的能力（如公司的产品知识、规章制度等）；二是员工所在部门要求的公共知识与技能、具体岗位职责开展所需要的各项知识与技能。

知道了员工胜任工作需要什么样的能力，还需要界定员工所需能力的水平层次：了解、熟悉、掌握，这是逐级递进的、对能力的要求程度。

接下来，评估员工实际能力与目标能力水平的差距，是未具备该项知识技能，还是需提升、还是已达标。如图2是能力矩阵的思维导图，可以帮助我们理解这一工具。

备注：红色表示未具备；黄色表示需提升；绿色表示已达标

由表1可知：该部门员工李咏胜任工作只需要掌握两项能力BC，其中能力B尚未具备，能力C已达标；孟非需要掌握三项能力ACD，其中能力BC已达标，能力A需提升；冯涛需要掌握1项能力B，且该能力未具备。

通过能力矩阵，我们很容易得知每项能力的发展需求人数（如表2），能力CD发展需求人数为0；能力A发展需求人数为1；能力B发展需求为2；同时，我们也很容易得到每个员工的能力发展需求——李咏与冯涛需要发展能力B、孟飞需要发展能力A。根据能力的发展需求与人数，我们就很容易制定培训计划。

企业培训计划主要包括：教材与教练的开发计划、培训实施计划。其中教材与教练开发计划必须明确能力发展所需知识技能的教材名称、教材大纲、编写人、课程对应的教练、开发起止时间、费用预算等要素；培训实施计划必须明确教材名称、教练、受训学员、时间安排、费用预算。企业培训得先根据各项能力发展的需求开发教材与教练，然后再根据能力需求的人数制定培训实施计划；员工个人则可根据能力发展的需求优先制订自己的学习计划。

用能力矩阵来制定企业培训计划

首先，组织各个部门负责人分析出本部门员工需要的能力。从组织层面、部门及岗位层面开展知识、技能的能力要点提炼。组织层面的考虑的是通用的行业、公司知识技能要求，组织能力由人力资源部提炼；部门及岗位层面考虑的是部门通用的知识技能要求与部门内各岗位的专业知识技能要求，由部门负责人提炼。考虑到后续员工培训的课时要求，各部门负责人在提炼每个知识技能要点时，最好设置1至4个小时能够培训完毕的各项能力。

各部门负责人再根据每个员工实际工作开展的需要，把组织、部门及岗位各项能力分别分配到每个员工身上。这样就提炼出本部门员工需要的各项能力了。

其次，确定部门每个员工所需能力的水平程度。对该项知识、技能的水平程度规定为三个档次，即了解、熟悉和掌握。

其中，掌握程度>熟悉程度>了解程度。由各部门负责人根据每个员工实际工作开展需要，确定每个员工在各项能力要求上的水平程度。

接下来，由部门负责人根据员工实际工作表现来评估起实际能力水平与所需要的目标能力水平的差距。人力资源部把对该项知识、技能差距分析也规定为三个档次，即未具备、需提升和已达标。

再次，用一个矩阵表，把部门员工能力的差距呈现出来：表格左边是组织的各项能力、部门及岗位的各项能力；表格右边是员工的姓名、以及每位员工需要的能力及水平、实际能力与目标能力的差距档次。

最后，根据能力的发展需求与人数，我们制定出能力提升所需要的培训教材与教练的开发计划、培训实施计划。其中教材与教练开发计划必须明确能力发展所需知识技能的教材名称、教材大纲、编写人、课程对应的教练、开发起止时间、费用预算等要素；培训实施计划必须明确教材名称、教练、受训学员、时间安排、费用预算。企业培训得先根据各项能力发展的需求开发教材与教练，然后再根据能力需求的人数制定培训实施计划；员工个人则可根据能力发展的需求优先制订自己的学习计划。

用能力矩阵来考核培训管理的结果

我们知道，现在企业的竞争就是核心能力的竞争。所以，对于员工个人来讲，要持续保持学习的动力，才能不断强化个人的核心能力；对于部门来讲，管理者必须指导与培养下属，来提升部门团队成员的能力。

今天的企业都非常重视通过培训来提升员工能力的提升，同时，也加大了能力提升的考核力度。-

事实上，能力矩阵除了可以用来评估员工能力差距外，其实还可以用来考核能力提升的结果。

我们就可以用三个指标来实现对能力提升的考核管理：

①各项能力的达标率

②员工个人能力的达标率

③部门能力的达标率

其中，各项能力达标率关注组织各项能力提升的结果；员工个人能力的达标率关注员工的个人能力发展结果；部门能力达标率关注团队整体能力提升结果。

各项能力的达标率计算公式：（该项能力已达标人数/该项能力部门需求总人数）*100%。该项能力已达标人数就是能力矩阵表中该能力横向对应的绿色框个数；该项能力部门需求总人数是矩阵表中总颜色框的个数。

员工能力达标率计算公式：（员工已达标能力的个数/员工需求能力的个数）*100%。已达标能力个数就是能力矩阵表中员工姓名下面绿色框的个数；员工需求能力的个数是矩阵表中员工姓名下面总颜色框的个数。

部门能力达标率=各个员工能力达标率的加权平均值。因为部门每位员工能力的提升都很重要，这样的考核可以加强管理者对每个员工能力提升的力度，一旦某个员工能力达标率低，管理者承担的部门能力达标率得分也低下来。

那么，如何计算这些指标呢？

在能力矩阵中横向栏中加入每项能力在部门的需求人数（即为横向的总颜色框的个数）、每项能力已达标人数（即为该横向栏中绿色框的个数）；纵向栏里可直接算出每个员工个人能力达标率，等于绿色框个数除以总颜色框个数（如表2）。

表2 某公司营销部员工能力矩阵考核示例

备注：红色表示未具备；黄色表示需提升；绿色表示已达标

由此可见，能力矩阵这一工具的功能确实强大，它既可以用来评估员工的能力差距，又可以用来考核部门及员工的能力提升结果，是人力资源管理者在实施培训管理过程中不可或缺的工具，但是别忘了，工具只是手段，不是目的，培训管理的最终目的还是要实现：弥补组织所要求的能力、部门及岗位所要求的能力与员工能力现状的差距，满足组织对人力资源数量与质量的需求。