从听的角度来讲，每一个人听的思维是不一样的，人们通常都只听到自己喜欢听的，或依照自己认为的方式去解释听到的事情，往往这已未必是对方真正的意思了，因而人们在听的时候往往只能获得25%的真意。

我们所谓的听可以分成五种，第一种叫忽视的听，就是你讲你的，我不听你的。这种听是连装都不装了，反正我就不听了；而第二种听是假装的听，就是看上去很认真的样子，眼睛也看着你，不时地也还点点头，但是你真的不知道他听进去多少。第三种叫做选择的听，是听自己想听的，对自己不愿意听、不想听的，一概拒绝在外。第四种我们称为留意的听，又称为深入的听，就是我不光能听到你讲的话，我还能听到你背后的意思。第五种，也是最重要的、我们要提倡的，叫做积极的聆听，其定义就是暂时忘掉自我的思想、期待和愿望，全神贯注地理解讲话者的内容，与他一起去体验、感受整个过程。积极聆听是著名管理大师卡尔•鲁杰司为了改进人们的沟通而提倡的，他主张积极主动地聆听对方所讲的事情，掌握真正的事实，借以解决问题，并不是仅被动地听对方所说的话。对于企业教练来讲，积极聆听是最关键的能力，也是第一步的能力。这是一种管理技巧，是可以通过学习和锻炼得到的。

为什么要有积极的聆听呢？日本的销售之神原一平说过一句话：善听比善辩更为重要。他说：我们要用80%的时间去听别人说些什么，20%的时间去说话就可以了；而在这20%的时间当中，要用80%的时间去提问题，用20%的时间去讲自己的观点。

我们到底听些什么呢？应该听出心，听情绪，听事实与真相，听假设，听渴望与真正的需要，听障碍，听缺少点什么，听偏差与矛盾，听谦善，听成功之处。聆听的作用是：获得更多的的信息；帮助进行谈话；处理不同的意见；有效地发表自己的意见；保持良好的气氛。倾听的态度第一应该是忘我的精神，第二是专心和求知，第三是坦诚开放、抛开判断。

在企业教练执行当中，聆听至关重要，因此我们要纠正自己的一些聆听的不良习惯：像注意力不集中、假装听、爱听中听的话、心存戒备、反应激烈、或者光是听等等。反省一下我们自己有没有过这样的行为：别人在讲话的时候，你在想自己的事情，脑子开始四处游荡；边听边与自己不同的观点对照；经常打断别人的谈话；为演讲者结束他的演讲——演讲者还没讲完，就用鼓掌甚至喝倒彩为演讲者结束他的演讲，或替演讲者作总结；忽略过程只要结果，仅听自己想听或愿听的东西；精力不集中，易被其它东西打扰……。这些都是在我们聆听当中要改掉的东西。要知道，聆听是为了理解，而不是为了评论。

聆听的技巧

聆听技巧有三“R”一是接收（Receive），倾听一定要接收别人的观点；二是反映（Reflect），从别人那里听过来的东西，你一定要有反映；三是复述（Rephrase），要对听来的东西有一个复述，看看你能了解多少。

积极的聆听有三个原则，只要你做到了这三项，你就是一个优秀的积极聆听者。第一个原则，站在对方的立场仔细地聆听。听对方说任何一句话的时候，请大家问两个问题：一、他到底想说什么？二、他到底想要达到什么目的？这两个问题随时随地的问，一开始真的会很累，别人说的任何一句话你要想半天，但是，久而久之这样训练之后，就成了习惯，就不觉得累了，对方说一句话，背后的意思就明白了。

第二个原则，要能确认自己所理解的是否就是对方所讲的。建议各位学会艺术地插话。有人说了，不是说插话是不礼貌的表现吗？如果别人说一句话你插一句，肯定是不好的，而艺术地插话是指对方说完一段意思，要说下一段意思之前，当中一定会有一个空隙，在这个空隙当中，你非常巧妙地插上一句话，这一句话一定是封闭式的发问，如：“李经理，等一下，您刚才说的是不是这样这样的意思？”对方只能回答你两个答案，一个是“对，我就是这个意思”，另一个是“不对，我说的不是这个意思，是那样那样的意思”。这就是用问题来确认自己所理解的是否是对方所讲的意思。

第三个原则，要表现出诚恳、专注的态度听对方的话。教各位一个非常好的习惯，你在你的包里面放上一本便签纸，放上一支笔，随时把你认为重要的话记下来。拿张纸、拿支笔是最诚恳、最专注的态度。

如何训练积极聆听的技巧

怎么来训练自己成为积极聆听者？有五个要点：1.培训积极聆听的技巧；2.让沟通的对方把话说完，并记下重点；3.秉持客观、开阔的胸怀；4.对沟通对方所说的话不要表现防卫的态度；5.掌握沟通对方真正的想法。

对于聆听回应、提示问题、重复内容、归纳总结、表达感受这些积极聆听的技巧，在具体训练上也有一些方法：

聆听回应：教各位两招，第一招是使用热词。什么叫热词？“太好了”、“非常好”等等。每个人都希望听这些话，所以当你做企业教练的时候，希望你对你的下属多使用热词，让这些热词成为你的习惯用语和口头禅。第二招是口语幌子，什么叫口语幌子？如：当我们接到一个电话时对对方说：“我正准备给你打电话呢”。全世界的人都知道这句话是谎言，但是没有人因为这句话而生气的。所以这叫做善意的谎言。

提示问题：主要是用来处理谈话开始阶段的静默。我们出去销售产品的时候会遇到两种客户。第一种人一开口就是大话连篇：“我知道，你们公司的产品质量不好，售后服务不好，价格很高……”不让你说话；还有一种人一句话都不讲：“你说吧”、“继续继续。”虽然前一种人对我们进出了一堆的意见，但是这种人更容易搞定。而对待后一种客户，就要用提问来处理谈话开始的静默。例如，你说：“王经理，这件事情怎么怎么样。”这位王经理说：“你说你说，继续继续。”这个时候你要用问题来提问：“王经理，您公司对这个产品到底有什么需求？能不能告诉我？”这样他就不能说继续继续，而必须得说话。

重复内容：要简单重复重要的词句，改编摘要对方的话。

归纳总结：强调重点时要归纳，确认理解时要归纳，想要结束的时候，时间紧迫的时候，我们都要做归纳总结。

表达感受：就是“我也有过相同的经历”，“如果我是你的话，我会……”。

人和人之间是两条平行线，如果我们希望跟别人交流，就必须要找到这两条线当中的交叉点。于是我们就要表达感受，要去认同对方。怎么来认同对方？我们经常说老乡、同行、校友、同姓、大家都要找到一个共同点。当别人跟你说话的时候，“我也有过相同的经历”，“如果我是你的话”，都是在找交叉点。但是表达感受必须是事实，如果不是事实的话会更糟糕。

我们要注意聆听完整的讯息。当你问了一个问题后，要全神贯注地聆听对方的回答，要聆听字句、表达方式及弦外之音；观察并评估对方的身体语言、情绪、态度、及其他明显的外在或内在因素，有助了解完整的信息；避免选择式的聆听——只听你喜欢听的或那些符合你先入为主想法的东西；以开放的心胸聆听，避免过度反应；控制你的非语言行为；保持适当的目光接触，全神贯注地聆听，让对方感受到你很在乎他们说的话；主动的聆听方式，能够改善你的记忆与对听到信息的了解；学习沉默；使用反射式的回应来传达你的专注；肯定所听到的讯息。

聆听是企业教材技术的第一个技巧，作为一个好的聆听者比做一个好的讲话者更为重要。企业教练能力之二：发问

有效提问的三种方式

作为一个企业教练，提问是必备的一个技巧。在工作中，我们会碰到一些“切香肠”式的发问方式，所谓“切香肠”就是通过发问把对方步步紧逼，来获取信息的提问方式。这种方法是媒体记者常用的一种方式，而对于企业教练技术来说，发问是启发性的，而不是批判性的，即要杜绝批判性的问题。

那么，如何有效地提问，有效提问应该具备哪些要素呢？发问通常分为三种提问方式，第一种为开创式，第二种为封闭式，第三种为诱导式。

开放式询问一般用在谈话之初。所谓开放式询问是指能够让沟通的对方充分地发挥，阐述自己的意见，以及陈述某些事实现状。简单地说，开放式的询问，就是你问出去的问题，对方可以畅所欲言地做开放式回答。

开放式询问的目的有两个：一个是获取信息，了解沟通双方的期望和目标、目前的状况及问题；另一个是让对方表达看法，目的是找出问题，发觉对方问题背后的期望，并加以鼓励。

第二种提问方式是封闭式询问。封闭式询问是让沟通对方针对某个主题明确地回答是或否的一种问话方式，简单地说，封闭式的询问就是你问出去的问题对方只能选择二选一的答案。封闭式询问一般用在谈话的中后期，如果用在谈话之初可能会导致不良结果，而且事与愿违。比如：某个员工犯了错误，经理把他找到办公室，不是用开放式询问开头，而是直接用询问式提出问题：“小段你是不是不想干了？”

第三种是诱导式的提问方式。对比前两个方式，诱导式询问较为复杂。诱导式询问是在封闭式、询问式的基础上提出的，诱导式询问首先是封闭式询问，在它的基础上加上你的主观意志，暗示你想听到或者想期待的答案。比如：明天有一个重要的会议，你并不十分清楚周先生会不会参加这个会议，如果我们用封闭式询问，应该是这样的：周先生，明天早上这个会议您参加吗？如果我们非常希望他参加，诱导式的询问可以是：“周先生，您不会不参加这个会议吧？”一般的反问句往往是诱导式的。需要说明的是，诱导式的询问一般用在谈话之末。

总之，企业教练应通过反馈，反复地练习、灵活地运用这三种不同问话的方法。

有效提问的原则

那么这三种询问方式的优势和风险在哪里呢？首先，封闭式问题的优势在于节省时间，对方只要回答好或不好、是或否。但是，它的缺点就是收集信息不完整、谈话气氛显得紧张。相反的，开放式询问的优势是尽可能收集大量的信息，这恰恰是封闭式的风险。同时，开放式的风险是耗费时间，也正是封闭式询问的优势。所以，有效提问的原则就是：用开放式的问题开头，一旦谈话偏离了主题，使用封闭式问题提问。如果发现对方有些紧张，再给予开放式的问题，灵活穿插使用，将会给我们的发问带来非常有效的运用结果。

另外，在提问过程中，应避免一些无用的问题，一种是对信息升值毫无帮助的问题；第二是重复性地问一个问题，也无法有效地收集信息。

企业教练能力之三：区分

员工入职三阶段、

区分员工，是企业教练技术的第三大能力。我在企业做培训工作的时候，经常送给各位一句寄语，概括起来有三句话：第一句话是看山是山，看水是水。我们认为，当新员工刚刚进入公司之后，满怀激情地希望在这个公司有所发展，这个时候的新员工对公司是不了解的，因此是看山是山，看水是水，他看什么就是什么。但是，当新员工在这家企业工作了三个月，甚至更长时间后，就进入了第二个阶段：看山不是山，看水不是水。每个人都会经历这个阶段，不管是联想，还是IBM，任何人进入任何一家企业，都会有这种感受。其实，任何一个企业都会有弊病，任何一个企业都会有缺陷，新员工应该把这个缺陷当成自我发展的好机会。最后，当我们经过了第二个阶段，每个人就会发现，原来在这个企业当中，我有很大的发展空间来发挥自己的长处，这个时候，员工就进入了第三个阶段，就是：看山还是山，看水还是水。

区分员工四象限

在工作当中，通过对工作能力以及工作意愿的分析，员工可分为四个象限。第一象限工作意愿高、工作能力弱；第二象限工作能力和意愿都比较低；第三象限工作能力较强，但是有时候意愿不定；第四象限为工作能力强、工作意愿亦高。下面我们就逐一阐述分析：

第一象限工作意愿高，工作能力弱。处于第一象限的员工，对于布置的工作任务兴致勃勃，愿意去完成，但是他缺乏技术和经验。相反的，第二象限的员工，已经有一些技术，但是无法达到预期的成果，所以常常感到沮丧、灰心，工作意愿低落，但是在适当的领导形态下，员工可以较快渡过这个阶段。第三象限，工作意愿较高，工作能力较强，这类员工已经具有相当好的技术，但是因为信心不足，以至影响到工作的积极性。这里的积极性有些是与工作相关的因素造成，有些是与工作无关的因素造成的；第四象限，工作能力强，工作意愿高，对布置的目标和任务得心应手，工作中充满信心，而且有很高的积极性。

根据以上的分析，我们可以清楚地得出结论：第一、二象限员工的工作能力都比较弱，因此他们的明显区别是意愿，一个高一个低。第二、三象限是意愿、能力的区别。而第三、第四是意愿的区别。第一、第四象限的区别在于能力。

特别需要强调的是，在区分员工的过程中，原则是对事不对人。同时，企业教练要严格地按照这个方法去区分，客观地判断员工。

企业教练能力之四：回应

在辅导员工的过程中，必须要掌握回应的原则。首先，回应是在区分员工的基础上的进行的；其次，回应一定是要及时，针对员工的需求，马上回应，而且明确告诉员工错在哪里，对在哪里，言语不能闪烁、含糊；第三就是当面表扬、私下批评。 四个管理模式

哪一种管理方式是最好的？这是几年前一直在争论的话题，始终没有一个统一的答案。现在我们明白了，管理本身没有先进与落后之分，只要适合你的企业，就是最好的管理方式。其实，不仅是企业和企业、部门与部门之间有区别，人与人之间也有区别。因此，针对不同的员工、不同的事情要使用不同的管理模式。

正如上面我们把员工按照四象限方法区分为四类，相对应的是，管理的风格也可以分为四类，即四个象限管理模式。

第一：指令型管理，领导者对于员工的工作给予详尽的指导，并密切监督工作的成效，以便经常反馈，也就是通常说的手把手地教的方式。第二：教练型管理，领导者向员工征求意见、建议，赞扬员工正确的行为，同时继续指导员工完成任务；第三：支持型管理，即领导者和员工共同制定目标、制定决策，领导者的角色是推动员工，激发员工的潜力，并予以鼓励和支持的方式；第四：授权型管理，领导者提供适当的资源，并授权员工独立作业，完成任务。

当我们区分好员工的类型之后，就要对不同的员工回应不同的管理模式和管理手段。

第一象限的下属工作意愿高，工作能力弱，因此，他需要自己的工作热忱以及技能被领导肯定。他并不明确做好工作的标准是什么，所以针对他的需求，企业适合采取手把手教育的指令型管理方式，会取得比较好的效果。

第二象限的下属工作意愿低，工作能力弱。因此，他需要明确的工作目标，更需要远景。能经常得到工作成果的反馈，进步的时候得到领导的赞扬、鼓励。简单地说，第二象限的员工需要的是不断地给他指导性领导的教练型管理，可以更高地提高工作效率。

第三象限的下属工作意愿不定，工作能力较强。这类员工需要一位平易近人的良师或者教练。他需要有机会表达他的顾虑，需要得到支持和鼓励解决问题的技巧，他需要客观的眼光来评估他的技能，从而建立信心，当他高水准的能力和表现受到赞扬与肯定时，他达成目标的障碍就被清除。因此提供支持管理可以安抚员工不稳定的信心，所以这类员工需要的是参谋型的领导。

最后，第四象限下属工作意愿高，能力强。这种员需要变化与挑战，和一位良师型的、授权型的领导，而不是一位老板型的领导。

如果用错了管理方式……

如果使用错了管理方式,将产生怎样的后果呢?比如:第四象限的员工使用指令型的管理方式,导致的结果是,让员工产生“你不信任我”的感觉，既然你不信任我，结果是一些人离职，更多的员工工作意愿降低，产生了依赖情绪。这与曹操式的领导者、刘备式的领导者之间的区别类似：当一把手非常强势的时候，其属下的人往往惰性就增强了，“反正我说的意见老总也不听，老总说什么就听什么吧”。

相反的，刘备自己的能力比较弱，但是他用的人能力都很强，让大家充分发挥自己的能力。

具体分析这四种管理方法，它们之间本质的区别在于由谁来做决策。第一种指令型以及第二种教练型的管理方式是由领导来做决策。同时，指令型的管理并不征求员工的意见，而教练型的管理征求了员工的意见。第三种支持型和第四种授权型的管理方式则由员工来做决策。其中，支持型的方式是领导和下属共同制定决策，是参与者，领导者的作用是推动下属，强烈地激发下属的潜力，授权型的管理方式则是工作由员工独立完成，领导不参与决策。

辅导员工的三项技巧

第一项技巧：诊断。通常我们会在如何区分员工、评断第几象限时出错，因此企业教练首先遇到的最大问题就是诊断员工。员工来向你请教问题的时候，你需要停顿一秒，仔细地诊断这个员工属于第几象限，再由此提供指导意见。第二项技巧：弹性。弹性灵活自在地运用不同的领导方式，根据不同的人使用不同的方法。第三项技巧：建立伙伴关系、约定领导型态。即领导者和员工彼此需要达成共识，使用四种不同的管理模式。同时，针对员工在每一个象限的阶段变化，管理方式也要随之调整变化。

企业教练工作四步流程

第一步：厘清目标。作为教练需要根据清晰的目标进行指导，比如：体育教练的目标就是拿金牌，这是唯一的目标。企业教练要告诉员工：这件事情你成功后，将会有更多的发展机会和舞台（当然也有可能是物质奖励）。

第二步：反映真实。当员工清楚工作的目标之后，企业教练真实的描述、反映员工在他的能力范围内每天完成目标的情况。

第三步：心态谦善。帮助员工把心态调整到可以达成目标的状态，避免员工在追求结果的过程中误入歧途。

第四步：有具体的行动计划

总之，企业教练的目的不是给企业领导和员工一个答案，而是通过相互的互动、对话、学习，帮助被教练者找到问题。因此，企业教练常常犯的错误是武断、立场不清晰、任感觉而忽视行动计划。企业教练的最高境界是从内到外同时修炬个人的素质，配合工作的需要。另外，企业教练要身体力行，将技巧有效融入到日常语言、行为和行动当中。