PMP考试补充知识点：第一章：项目管理框架

郭致星副教授
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项目与运营

（1）项目和运营有本质的区别，项目不是一种特殊的运营

（2）日常运营是持续不断和重复进行的，而项目则是临时性和独特的。项目管理以目标（目标应是明确的、可衡量、具有现实性的）为导向，而日常运营强调的是效率和有效性

（3）项目化管理是把某些具有项目特点的运营当做项目来管理

项目阶段

（1）项目阶段——为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，所形成的阶段。项目阶段构成了项目生命周期。

（2）可交付成果（Deliverable）——为完成某一过程、阶段或项目而必须交付的任何独特、可验证的产品、成果或服务。

（3）每个项目阶段的结束通常以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。通常要对可交付成果进行审查。

（4）阶段结束点（阶段出口Phase exits、里程碑、阶段关卡Phase gates、决策关卡Decision gates、时段关卡stage gates、关键决策点Kill point）是一个决策点——继续、变更（返工）、终止等

（5）为了实现有效的控制，每一个阶段都要正式启动。

（6）资源投入或人力投入：小大小。

（7）不确定性或风险：开始时最大。

（8）干系人对项目的影响：开始时最大，随着项目的进展逐渐变小，因为有效应对变化的机会减少。

（9）变更的代价：开始时最小，随着项目的进展，变更的代价变大。

（10）项目终止的原因：是否还符合公司的目标，是否有所需的资源，是否做好了准备（每个阶段都要对这些因素进行审核，决定是否要进行下一个阶段，或者是否提前终止项目）。

可行性研究

（1）可行性分析后决定“继续，不继续”。

（2）可行性研究往往是签发项目章程的依据，通常对应项目的启动阶段。项目章程是正式批准项目的文件。

干系人

（1）发起人（赞助人为）项目提供资金。

（2）强调高管层对项目的影响力，支持项目的高管人员对项目有“决定性”，“挽救性”的作用。

（3）要定期地主动地向赞助人或高管层报告，从而获取其支持和参与（引申到四个象限干系人的管理方法）。

（4）要让干系人（团队成员，客户等）尽早参与启动过程，提高责任感、认同感。

（5）要让干系人参与规划过程，因为他们有规划所需的知识和技能，而且要让客户正式确认关键性的计划（比如项目范围说明书、基准等）。

（6）当利害干系人（包括项目团队内各部门）的目标发生矛盾时，项目经理首先要了解他们的利益、需求、期望，并形成文件。

（7）解决冲突以对客户有利为原则，即使在处理组织内部冲突时，也要以客户意见为优先。

（8）干系人不一定参与项目本身，但他们影响项目，或者受到项目的正面或负面的影响。

（9）干系人对项目的影响有可能是正面的，也有可能是负面的。

（10）干系人管理的步骤：

（A）识别干系人：既要识别每个干系人对于项目的需求期望，也要识别其对项目的贡献和作用；

（B）干系人优先级排序：按照权力影响力、支持态度、急迫性综合评定；

（C）获得干系人支持：针对不同干系人，制定不同的沟通计划，通过定期沟通（会议、报告、活动）机制管理干系人；

（D）动态管理和维持干系人的变化。

组织结构

（1）矩阵组织的优缺点：优：资源利用率高，横向信息沟通，项目经理权力提高，同时能发展专业技能；缺：双重汇报，优先级冲突，职责模糊，权利斗争，没有提拔权力。

（2）项目组织的优缺点：优：项目经理权力大；缺：解散时焦虑，没有提拔权力，不利于专业技术积累，设备重复，难以保证资源的充分利用。

（3）职能型组织的优缺点：优：只向一个上司汇报，有利于专业知识的积累，项目人员有“家”；缺：项目经理没有足够的权力，没有明确的责任人，不利于项目管理经验的积累，部门工作优先

（4）职能型组织（有时也出现在弱矩阵种）中常出现的两类人：项目联络人（Project Expeditor无决策权）和协调人（Project Coordinator有部分决策权）。

（5）矩阵组织适合复杂、跨部门（国家、地区、专业等）的项目。

（6）紧密型矩阵tight matrix不是组织结构的形式

（7）复合型组织composite organization在不同项目中使用不同的组织结构

领导

“领导”的关键词：愿景，激励，沟通，要注意区分“管理”与“领导”，管理强调执行和操作。

一个有效的项目组织所要求的关键因素

权限、职责、可靠性和责任心（authority, responsibility, reliability, accountability）。

影响项目组织机构实施的基本因素

（A）整合机制（Integrating devices）；

（B）权力结构（Authority structure）；

（C）影响分布（Influence distribution）；

（D）信息系统（Information system）。

项目启动会议（kickoff meeting）

获取个人和团队彼此的承诺；团队成员彼此见面并认识，建立工作关系、沟通关系；建

立责任关系，设定团队目标；审查项目计划与状态；识别和发现问题；建立个人和团队的责任和义务。不讨论具体计划。

产品 vs.项目

（1）产品关注的是最终的产出物如产品或服务，而项目包括达到这些目的的所有活动。

（2）产品生命周期包括了产品后期的维护，报废和返修等过程，项目生命周期是产品生命周期的一部分

5 个专业知识领域

有效的项目管理要求项目管理团队理解和利用至少的知识5 个专业知识领域和技能

（1）项目管理知识体系

（2）应用领域知识，标准和规章制度

（3）理解项目环境

（4）通用管理知识和技能

（5）处理人际关系的技能(领导力，沟通，团队建设，激励，影响力，决策，政治和文化意识，谈判)

“协调和关系”是项目取得成功的最关键因素

项目管理的三重制约

（1）三重制约：范围、时间，成本共同制约了质量。

（2）6重制约：3重制约+资源+风险

（3）7重制约：6重+干系人的满意度

（4）如何判定一个项目是否成功的关键是是否满足当前协定好的客户需求，最好能够在项目计划或验收准则中对项目是否成功的标准进行适当的量化。

项目管理办公室PMO的职责

（1）综合管理和协调所辖各项目，包括资源的综合配置、项目间沟通等；

（2）集中监督和控制所辖的各项目，包括整体风险控制、进度和预算监控等；

（3）建设项目管理方法系，建立项目管理统一程序、模版；

（4）使用和管理项目工具，比如项目管理软件的选择和应用；

（5）为项目团队提供培训。

项目组合-项目群-项目

（1）portfolio的管理重点是从最有利于实现组织战略的角度，对项目进行选择和排序，确定项目的优先顺序，从而实现组织资源的有效配置，用有限的资源产生最大的价值。一般属于组织高层要做的事情。

（2）Program是经过协调统一管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的效益和控制的一组相互关联的项目。也就是达到1+1大于2的效果。

（3）Project就是对单个项目进行的管理，实现本项目在范围、进度、成本、质量等方面的目标。

（4）简单来说，从战略到项目组合portfolio到项目集program到项目project，管理范围越来越小，管理的层次也越来越贴近操作层面。

（5）一个项目可以不属于任一个项目集