沙盘讲师楚晓晖：
哪家公司是现金流管理的标杆企业？
“通用汽车。可惜它因为现金枯竭也要倒掉了。”2008年底，当本刊向一位资深财务专家咨询资金链管理的标杆实践时，这位专家苦笑着说。当时，通用汽车因现金枯竭，在破产边缘等待美国政府的救助。而美国五大投资银行中的三大投行，已经因为财务危机破产或者被兼并。
从2008年下半年开始，因为现金枯竭、资金链断裂触发的企业倒闭潮席卷全球。在这场由金融危机引发的全球经济危机中，中国的制造业基地珠三角和长三角地区有数千家企业因为资金链断裂而倒闭，其中不乏大企业。而就在半年前，人们还在讨论“流动性过剩”的问题。
最坏的日子还没有到来。即使最乐观的估计，中国经济恢复正常增长也要到2009年的下半年。如果美国经济继续衰退，外需继续萎缩，冬天可能会更加漫长。或许还会有更多的企业在财务危机中死去。
《中欧商业评论》总结了在经济危机中企业资金链断裂的五种类型，回顾和重新梳理了一些在资金链管理中必须注意的金科玉律，有些教科书式的定律看起来面目僵硬，却已经和正在让企业家们付出血的代价。
我们之所以使用保卫“资金链”的概念，而不是使用财务学上的“现金流”概念，因为资金链是指维系企业正常运转所必需的基本链条，而现金流是指企业在一定生产经营周期内的现金流入、流出以及两者之间差额所形成的现金净流量。涵盖了投融资、业务组合等多重内涵的资金链的本质之一，是维持一个正向的、稳定的现金流；而某种意义上，现金流更趋向于一个中性的期间概念，对财务管理的价值多于对战略管理的意义。
在本期专题中，来自五家顶级跨国公司中国或亚太区的CFO们以圆桌对话的形式介绍了所在公司和同行们面临的境况，以及在资金链管理中的经验；德勤、埃森哲和IBM等全球著名咨询机构也将和我们分享如何在经济危机中保障资金链，并且逆势制胜。
对于中国企业来说，一个稳定稳健的财务战略是如此重要。但再完美的经济模型和IT系统最后都无法替代人作出决策，我们能否抵制市场的种种诱惑，克服人性的贪婪和投机冲动？又应该采用怎样的风险管理来加以抑制与平衡？不妨看看在多次危机中百炼成钢的香港四大地产天王都做了些什么吧。
没有一个冬天不可逾越。许多年后，当经济复苏、百业向荣时，回想今天的话题，相信我们依然会对维护企业资金链的那些金科玉律，以及今天血一样的惨痛代价保持尊敬。
文·安明静 支维墉 陈丹
一场企业倒闭潮席卷了中国最重要的制造业基地珠三角和长三角，更多的企业则陷入现金财务危机，我们听到最多的词是“资金链断裂”。
万德资讯的统计显示：中小板公司2008年上半年营业收入平均比上年同期增长36.42%，净利润比上年同期增长47.08%。但同时现金流净额大幅减少。268家中小板公司中共有130家公司2008年上半年经营活动产生的现金流净额为负，268家公司2008年上半年经营活动产生的现金流净额合计为-2.98亿元，2007年同期则为85.16亿元。
这是一个令人堪忧的情况。现金是企业的生存之源，直接影响到企业的生存。根据摩根士丹利最新发布的2009中国经济报告，2009年经济基本面还将进一步恶化，许多主流经济学家已经调低了对中国经济2009年的预测，这也意味着企业资金链吃紧的状况短时期内将无法得到缓解。
资金链的五种死法
《中欧商业评论》研究了2008年下半年以来发生的数十起企业现金流断裂倒闭或财务危机的案例，我们认为，当前普遍发生的资金链断裂危机可以归为营运资金不足、账期风险、流动负债难以归还导致的流动性枯竭、对外担保贷款给自己企业造成被动、以及投资失误等五方面因素。以上五类因素已经成为压死企业“骆驼”的主要“稻草”。
营运资金不足引发的资金链断裂
新破产法实施后成为“最大企业重整案”的中国金属(FerroChina，以下简称“中国金属”)停产案可以作为运营资金链条断裂的经典案例。
中国金属是一家注册地在百慕大群岛、总部在苏州、在新加坡上市的台资企业。2008年10月8日，中国金属系企业的20余名台籍高管突然集体返回台湾，事先无任何预警，旗下5家子公司全面停产。次日，中国金属在新加坡发出的公告显示，公司无法偿还约7.06亿元人民币的营运资本贷款，其已经到期和可能到期的各类借款高达52亿元之巨。10月10日起，中国金属正式停牌至今。
当地媒体的报道称，中国金属2007年实现销售113亿元，税收1.7亿元，净利4亿元，镀锌板产量超过鞍山钢铁公司，在全国排名第二。
中国金属依靠投资银行的融资，商业银行的巨额贷款以及海内外各路资本的支持，实现了“裂变式的成长”。即使在法院主持重整阶段，连债权人都认为中国金属的市场前景并不差，而导致企业猝死的根本原因在于其高负债的运营模式和激进的财务战略。
由于运营资金不足导致的财务危机通常有以下三种情况：
—企业规模扩张过快, 以超过其财务资源允许的业务量进行经营, 导致过度交易，从而形成营运资金不足；
—由于存货增加、收款延迟、付款提前等原因造成现金周转速度减缓，此时，若企业没有足够的现金储备或借款额度, 就缺乏增量资金补充投入, 而原有的存量资金却因周转缓慢无法满足企业日常生产经营活动的需要；
—营运资金被长期占用, 企业因不能将营运资金在短期内形成收益而使现金流入存在长期滞后效应。
信用风险引发的资金链断裂
南京菲尼克斯电气公司财务总监杨芙琴指出，对客户的账期管理是该企业财务工作的重中之重。新客户必须现款现货，老客户也都有严格的信用期间，收款只接受银行转账和银票，商业汇票一概不收，宁可失去客户也要控制风险。
但事实上，大多数企业为了吸引客户都会给予一定的账期。信用风险主要分为两种：一为突发性坏账风险, 由于非人为的客观情况发生了不可预见性的变化, 造成应收账款无法收回, 形成坏账；二为大量赊销风险, 企业为适应市场竞争, 采用过度宽松的信用政策大量赊销, 虽能在一定程度上扩大市场份额, 但也潜伏着引发信用风险的危机。
在2008年的企业倒闭潮中，大量中小企业的财务危机都是信用风险造成。在广东东莞，那些赊销给合俊玩具的小型企业很多都血本无归。
流动性不足引发的资金链断裂
大多见于两种情况：其一，增加流动负债弥补营运资金不足, 企业为弥补营运资金缺口, 用借入的短期资金来填充, 造成流动负债增加引发流动性风险；其二，短资长用，企业运用杠杆效应, 大量借入银行短期借款,增加流动负债用于购置长期资产, 虽能在一定程度上满足购置长期资产的资金需求, 但造成企业偿债能力下降, 极易引发流动性风险。
在这两种情况中，第二种情况更为危险，曾昙花一现的中国普尔马斯特超市(下称“普马”)即属此例。
南京大学会计系教授陈志斌曾对中国普马作过专门研究。1996年注册成立的中国普马在成立后的8年内在中国开设了近50家分店，迅速跻身为中国最大的零售商之一。如此大规模的扩张需要大量的资金来支持，中国普马的核心模式是以当地银行的贷款开新店扩张，通过供货商赊销经营，通过各个分店之间的现金调配来平衡现金流，甚至调配分店的资金作为新店的资本金。
这种高速增长的模式看似完美无缺，但是流动性不足，资金链紧绷像紧箍咒一样如影随形。2004年，当西南某银行收回一笔2亿元贷款时，中国普马各地的门店终于像多米诺骨牌一样倒掉。
投资失误引发的资金链断裂
企业由于投资失误, 无法取得投资回报而给企业带来风险。投资风险产生的原因为: 一是投资项目资金需求超过预算；二是投资项目不能按期投产；导致投入资金成为沉没成本。
著名的广东合俊玩具厂的倒闭案亦属于此种情况。合俊玩具厂2006年之前毛利率一直不错，2006年以后由于原材料成本上涨、人民币升值等，毛利率从原来的13%降低到5%。为了扩大产能、寻求“多元化”发展，该公司在2006年和2007年分别斥资收购一家即将倒闭的玩具厂和一个银矿采矿权，但玩具厂最后没能救活，银矿投资也因为一直没有拿到采矿许可证而无法产生效益，而主业经营又每况愈下，最终导致企业一夜之间被清盘。
相关方损失产生连带风险引发的资金链断裂
企业在与其他企业开展担保、借贷以及存款业务过程中, 因对方内部发生重大损失而受到牵连, 从而引发的资金链风险。
改善资金链的五大措施
或许您会说，是的，对那些面临破产和被收购的企业来说，一切已经为时已晚。但经济危机的漫漫长夜或许还将继续，所以用一些工具来衡量您的运营状况，实施有效的风险管理，仍然是未雨绸缪的明智之举(见上页辅文《资金链快速诊断》)。
很多大公司的高管们相信，当前和很长一段时间内企业运营所面临的最大风险不是来自企业本身，而是外部宏观经济风险。尽管来自外部的宏观风险不可控制，对企业的管理者而言，必须考虑怎样最大限度地减轻宏观经济风险所带来的损失，怎样有效地利用现有的资本来度过危机，同时为危机过后的新一轮经济复苏作好充足的准备。
面对恐慌、动荡以及救援努力搅动着的市场，为了保证资金使用价值的最大化，确保现金流的持续性、盈余性和安全性，不少企业已经开始加强企业的现金流管理，制定拯救措施。
措施一：退出激进预算
大家都在寻找拯救资金链的秘笈，但现金流紧张只是一个结果，而非原因，现金枯竭不过是压跨骆驼的最后一根稻草罢了。
作为企业管理者而言，首先需要审视造成这种结果的原因：是否是由于激进的财务预算，将投资以及规模的扩张放在了首要目标而忽视了对利润质量的管理？或者当营运现金流出现负值的情况下仍不断地追加投资？或者太过依赖于单一的融资渠道？所有这些问题的根源在于一个太过乐观和激进的并且失去监控的财务预算。
正如凯捷咨询公司总经理助理沈芷琳所说，如果一个企业在年初制定的财务预算是理性的或在安全水平线上，按道理现金流是不会出现问题的。但更多时候，企业因为将预算制定得过于乐观和激进，过分重视规模扩张而忽视了资金的安全，从而在实际执行时失去信号指导的作用；或者由于在考核指标的设定中只考虑现金的时点状况，不能解决期间资金流动的安全性问题，从而导致执行者在过程中的冒进行为。
因此，客观地进行环境影响因素分析和企业战略分析，确保现金流向与环境变化相协调，重新制定稳健的财务预算，是危机中的首要任务。
措施二：改善成本
对于已经处于现金流危机边缘的企业而言，最快速的方法是将现金从日常的营运中怎样解放出来。裁员、减薪、关闭生产线或卖掉价值贡献率不高的项目都是企业常用的手段。
韩国三星集团在1997年亚洲金融危机时做出了一个典范。当时长期负债已经成为公司净资产3倍的三星濒临倒闭，公司秉承了缩减40%的国内人员、减少40亿美元库存、剥离和卖掉大概价值8亿美元120个产品的项目的系列措施，最终起死回生。
尽管几乎所有的企业都在进行消减成本的工作，但沈芷琳认为，聪明的公司会将成本的细分做到精细化，将成本的预算作为企业资源配置管理，理清成本的投入产出关系，消减那些未来不会或者只是很少带来产出的一些成本。
麦肯锡所提出的员工业绩管理识别流程便具有这样的功效。其伦敦分公司副董事马修·古思里奇(Matthew Guthridge)，在内部的一篇文章中指出，企业在进行大规模裁员之前，应该对员工进行业绩和潜力评估，了解何种类型的人才目前推动了业务价值，何种人才从现在起3年之内会推动业务价值以及目前和将来有何种人才可供使用—同时还要注意替代人才的培养成本。充分考虑战略问题的绩效管理可以最大限度地减小企业精简的负面文化影响、提高盈利水平并帮助识别企业应努力留住的人才。
措施三：检修供应链
供应链的管理在萧条时期变得异常重要。一个流传在钢铁行业的笑话是因为生铁的价格已经跌到比前期废铁的价格还低，以至于将囤积了废铁的废品回收商套牢。
在现实中，由于钢铁、石油、有色金属等大宗货物价格暴跌，存货贬值所导致的企业亏损比比皆是。尽管零库存是企业比较希望的状态，但如何使整个供应链的效率不受影响？因为几乎所有企业都在减产，需求变得难以预计，极大地挑战了企业销售预测的准确性。
在卡博特公司，财务总监要求销售人员更多去了解客户的生产计划和库存计划，并且制定产成品库存目标，再根据产成品目标制定原料库存目标，以此安排原材料的采购计划。为最大程度减少库存，公司每周甚至每天安排采购计划；对于小品种,卡博特则完全实行零库存的订单生产。
措施四：广开资金源
对于资金饥渴的企业而言，单一依靠银行贷款并不是明智的选择。在宏观经济进入下行周期中，银行最常扮演落井下石的角色。因此企业在注意资本金和借贷之间的比例、长期负债和短期负债之间的比例，避免短资长用的同时，尽量广开财路，使资金来源多元化。
相比银行贷款，寻求上市筹资也因股市紧缩而变得更加困难。不过风险投资信托计划、股权融资或者私募基金投资也是企业可以考虑的途径。
措施五：合理瘦身与逆势扩张
对于一个高负债低现金的企业而言，重新审视过去的投资行为，出售相关资产或者关闭生产线可以快速缓解现金的饥渴，在决定出售什么资产、出售多少之前，必须进行谨慎的价值贡献分析，抛弃长期对企业价值贡献为负值的资产，才能使优质资产得到保全从而带来新生的机会。
基于价值贡献的分析，三星在最困难的1997年，卖掉120个产品项目之后，在所有对手都在收缩战线的时候仍加大了芯片厂的投资，如今看来，这无疑是一个最正确的决定。
中国公司及其财务战略
在过去30年，中国经济保持了持续稳定高速增长，这种乐观主义市场预期已经成为一种信仰，企业家和社会公众普遍相信经济波折会很快过去，经济还会重新登上高速增长的战车。
没有一个高速增长会永远持续，30年的高增长已经是人类历史上的经济奇迹。经济危机将修正人们对增长的认知，并积累更丰富的市场经验，而中国企业的发展轨迹也会因此而调整。作为新兴市场，中国市场终究要走向成熟，本轮经济衰退将给中国经济带来一个新的市场成熟的机会。
1997年亚洲金融危机后，亚洲国家普遍增加了外汇储备，在本轮经济危机中，外汇成为中国等国家抵御市场风险的有效工具。同样的，埃森哲的研究也发现，1997年经济危机后，东亚国家的企业也普遍增加了现金的储备。
底特律三大汽车巨人的倒下，标志着后工业时代的正式来临。丹尼尔·贝尔指出，后工业时代以信息为主要资源、主要产品、由智能技术支配其他生产技术、靠知识信息传播联系并推动的全球一体化的新型社会。
因此，仅就财务战略而言，财务战略应该随着经济的逐步转型而调整。
整合财务组织，化解市场风险
IBM在访问了1200多位首席财务官和资深财务专业人员之后，发布了一份名为《通过整合财务组织，平衡风险和绩效》的报告。报告指出在收入超过50亿美元的企业当中，2/3 (62%)的企业在过去3年中经历了重大风险事件。其中，42%的企业承认对重大风险的准备不充分。规模较小的企业情况稍好，但也并不乐观。在收入低于50亿美元的企业中，46%经历了重大风险事件，其中39%的企业对风险准备不充分。
风险无处不在。IBM自身的经验表明，有效地整合大公司内部的财务组织，把“回顾型”的财务工作转变为“前瞻型”的财务工作，将有助于企业化解市场风险。
报告说：“10多年前，IBM财务部门致力发展为一个更具效率和成效的组织。当时，华尔街不少分析人士都在鼓吹IBM分拆旗下各个业务单元，我们需要用事实来证明他们的见解是错的。但是，这些事实真的得来不易。各个运营单元不同的绩效指标，导致不能整体地描画出协同合作的潜在效益。”
在往后的岁月里，IBM在降低财务部门的整体成本之余，建立了共同的会计科目表，IBM资深副总裁暨首席财务官马克·洛里奇(Mark Loughridge)确立了一致的数据，提高了财务部门的灵活性，加快了月末财务的结算速度，并加强了对分析和业务问题的关注。
IBM将财务部门工作从“回顾型”转变为“前瞻型”。如今，其财务管理系统可为公司提供切合的信息和灼见，从而为营运提供指引。
审视财务战略
埃森哲咨询公司通过采访经历了1990～1991年全球经济低迷期的企业高管，并结合对美国850家企业财务业绩的分析：逆向思维的管理者往往采用不同于大多数管理者的财务方案。在业绩突出的企业中，83%的管理者认为自己采取的财务方案相对保守。在经营业绩欠佳的企业当中，持同样观点的高管却只有45%。
但是，长期的乐观主义的市场预期使得中国很少有企业能够在扩张之际在财务上有所保守，因此中国企业的平均寿命只有7.3年—相信2008年的统计数字将会更少。
中国最大的民营企业集团复星集团可以作为一个例子。复兴集团在过去十多年一直处于快速扩张中，但与同时期另一家快速增长的民营企业集团德隆系“短贷长投”的财务战略不同，复兴集团对债务结构一直进行有效的风险控制，在债务结构上，复星医药(12.41,-0.35,-2.74%)大幅提高了7～10年期的长期借款比例，从而降低了现金流风险。
复星国际很多投资项目，均为复星集团、产业投资公司出面投资，培育成熟后由下属上市公司收购，现金回流到复星集团、产业投资公司；之后复星集团再作其它投资，形成一个稳健的财务战略。
辅文1
资金链快速诊断
针对企业资金链健康状态的分析，必须结合企业在产业链上的相对位置、市场力量以及伴随供应链的现金流变化进行。对于资金链的考量，涉及以下一些变量：应收账款、预收账款、应付账款、预付账款、存货、货币资金和短期借款等。
常规来看，我们需要考虑资金链的三方面表现。
资金链的静态指标，如资产负债率等
在企业的三大会计报表中，最核心的财务报表是资产负债表，它反映了某一时点企业的资产规模、资产分布、资产结构状况等重要信息。尽管不同行业中的资产负债率高低不同，但是通过行业内的横向比较还是可以形成较好的参考价值。一般而言，任何企业的资产负债率都需要保持在一个平衡区域里，即资产负债率是考察企业资金安全的一个重要指标，偏高就会预示着危险，偏低则可能意味着闲置。在资产负债率上做文章可以帮助企业有效规避资金链危机。
资金链的动态指标，如跨期的现金流量分析
我们通常会关注企业的现金流量表，从中可以了解企业经营活动产生的现金净流量、投资活动产生的现金净流量、筹资活动产生的现金净流量三方面的情况。我们注意到对于一些处于资金链危机中的企业来说，他们也会想方设法在增加经营活动和筹资活动所产生的现金流量的同时不盲目缩减投资活动所需要付出的现金规模，这样的做法具有更长远的战略价值，因为对于现金流量的分析不能从当前一期的角度来看待，更应考虑跨期的长远发展。
资金链的稳定性指标，如财务弹性分析
所谓财务弹性就是一个企业在面临突发事项而产生现金需求时，能够作出有关反应的能力。对于财务弹性的关注，需要及时跟踪应收、应付款项的状态，对于应收款项的不确定性不能有过于乐观的估计，对于应收款项的机会成本也应加以明确并纳入企业成本控制的范畴，而对于应付款项的操作更应从业务合作的长远出发来通盘考虑。
辅文2
保卫资金链的六大策略
在资本市场“去杠杆化”的大背景下，对于企业业绩的渴求已经退居其次，管理者会将更多的注意力转向针对资金链的避险诉求。因此，针对企业在资金链上或宽松或紧张的程度不同，分别提供简单易行的6条锦囊妙计供读者参考。
现金为王，保持危机应对潜能
对于企业的经营管理者来说，利用资本运作的手段募集资金寻求企业的迅速发展毫无疑问是必要的，与上下游企业协作以提高资金的运作效率也理所当然。但是，一旦资本运作的手段失效，无法为企业的正常运作提供支撑；或者上下游企业出现了种种经营上的困难，可能会对当前企业的独立运营形成冲击。在这些潜在的危机下如何独善其身？最基本的答案便是现金为王。当企业所持现金或可迅速变现的资产比例相对较高时，往往可以更从容应对这些潜在危机，从根本上消除资金链出现危机的可能。
趁火打劫，壮大企业经营实力
资金链出现问题的企业并不是一无是处，或许它们面临的困难只是相当短暂的。从这个角度来看，资金链危机往往会给一些资本充裕的企业提供了产业链上纵向或横向兼并的天赐良机：前者是并购产业链上的上下游企业，后者是并购产业链上的同一层级的企业。这种趁火打劫般的整合，对于优势企业来说是降低重置成本、扩充市场势力的绝佳时机。
隔岸观火，构筑资金链防火墙
在产业链上众多企业遇到资金链危机时，如果能够隔岸观火、独善其身，这毫无疑问是非常美妙的。值得一提的是，这一点并不难做到。如果你能够及时重估交易对手的资信状况，如果你能够及时消灭不合理的应收账款，如果你能够及时把握金融机构的融资动向。只要你能够保持对这些潜在的危机诱因的敏感性，那么在保卫资金链的过程中自然会有一个理想的安全边际。
李代桃僵，相互整合谋求生机
产业链上的企业在资金链上遇到些麻烦是常见的，既然这样何不可以考虑将同病相怜的企业整合在一起？合纵连横形成一个产业联盟。这势必可以提高应对危机的能力，来自各家的资金涓涓细流可以注入一个大的资金池，而整合后的信用也有助于营造资本运作的更大空间。虽然各家企业在资金链上出现的问题程度不同，但是在相互整合谋求生生机的问题上，没有什么会比“唇亡齿寒”的道理更有说服力。
卧薪尝胆，被动等待经济复苏
当在资金链上遇到问题时，最能挽救你的人还是你自己。降低企业的一切不必要开支，提高有限资金在企业内部的配置效率，这些最简单的做法如果能够发挥到极致，每位职业经理人都会发现原来自己的企业中还有如此一片利润的“黑大陆”。卧薪尝胆的感觉未必良好，但是“冬眠”确实是等待经济复苏的好办法。
金蝉脱壳，主动剥离不良资产
在资金链遇到问题的时候，也是考验领导者决策智慧的时候。如果你看到了“壮士断腕”，倒也不必扼腕叹息。因为主动剥离不良业务、调整业务线条，对企业的战略资产进行重新配置，没有什么比这些可以更有效地进行自救了。剥离不良资产，一方面可以重构企业资金链的生态环境，另一方面可能存在的资产变现也为企业资金链注入了更多能量。
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