目标置换效应

一句话说管理：

  对于工作如何完成的关切，致使方法、技巧、程序的问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求。

追本溯源：

“目标置换效应’，是由美国管理学家约翰·卡那提出的。所谓“目标置换效应”，就是指在达成目标的过程中，对于工作如何完成的关切，致使方法技巧、程序的问题占据了一个人的心思，反而忘了对整个目标的追求。据约翰·卡那作过的一项调查显示，在所有影响目标达成的因素中，“目标置换”，因素占了67%以上。在实施目标的过程中，总是有或多或少、或直接或间接、或潜在或明显的因素干扰和阻碍

着目标的达成。

组织的一切活动都是围绕着既定目标而展开和进行的，但在管理实践中达不成或只达成部分既定目标的情况却比较多，原因当然是多种多样的，而“目标置换”就是其中比较普遍和典型的一种。

企业实战运用：

A公司的充分授权

    A公司是一家制造型企业，公司在2007年初给各分公司下了指示:每个分公司为企业发展200名左右的专业销售工程师。转过身来公司又给人力资源部制定了到2007年5月底，培养200名左右的专业销售工程师”的目标，同时要求两个月内招聘200名机械专业本科毕业生，在四个月内分批对这200名人员进行培训。眼看这个目标就要被置换成为“开发部只考虑如何招聘200名机械专业毕业生，而培训部只负责如何对这200名人员进行培训”了，人力资源总监为此有些优虑，他担心大家会在此事上分不清主次，走错方向。于是把人员召集起来针对公司下达的一系列命令展开讨论。最后在大家讨论的基础上作出如下决议:

首先，由开发部与各分公司总经理沟通，了解公司各级销售人员的具体情况，结合销售人员的《岗位说明书》，对销售人员和专业销售工程师的任职资格和岗位职能进行比较.并形成报表将该信息传递给培训部和管理部。

其次，培训部通过对开发部提供的信息进行分析，再与各分公司总经理沟通了解，看由销售人员转变成为专业销售工程师哪些条件是可以通过培训达到的，哪些是不能够通过培训达到的，初步确定人员转岗所需的培训课程，并形成报表传递给管理部和各分公司。管理部根据开发部和培训部提供的报表，在现有的销售人员队伍中查看全集团有多少人员满足这些转岗条件，将数据提交HRD(人力资源总监)。

最后，人力资源总监将协商结果上报总裁办，通过与总裁办进行商讨以后，达成了一致，即这200名专业销售工程师，采用内部转岗和外部招聘相结合的方式，针对内部转岗人员和外部招聘人员实施不同的培训方案，同时这次沟通还使人力资源部门获得了这个项目上的充分授权，为该项目后期的顺利实施打下了基础。

人力资源部在获得充分授权以后，不仅制定出各部门的工作目标,而且相关人员还在了解公司的目标和方针的前提下，制订出个人目标计划。反过来说在这个过程中，如果培训部没有获得足够授权，那么在与相关的中层管理人员及员工进行沟通时.避免不了发生冲突，也得不到大家的全力支持。在如此情况下

“将一个销售人员培养成为一个专业的销售工程师的培训”就将置换成为“大家聚在一个教室里，签到混考勤”，至于培训目标的达成那就另当别论了。由此看来在项目实施过程中，充分授权对避免。目标置换”起到了举足轻重的作用。

管理说吧：

作为管理者首先必须让员工真正理解公司的营销战略、计划等等，否则带着一知半解去执行工作会很难取得成绩，甚至会破坏了整个计划。这就需要管理人负经常与员工进行信息交流与沟通，帮助员工正确分析形势、研究问题、解决问题，使其看准目标，做到有的放矢。

其次还要定期对目标的进展情况进行检查和考评，并将其结果及时反情给实施者，这样才能让员工发现问题，并寻找出更好的工作方法。再次还要注意对有关部门充分授权，使之能够顺利地开展工作，并且在充分的授权基础上与相关管理人员进行有效沟通，如此便可以防止目标管理中的目标置换。

编辑：酒店管理培训师孙红伟