刘小明-做产品计划易犯的7个错误

任何从中国进口过产品的人都可以证明，大多数中国制造商的计划流程问题多多。可悲的现实是，当货船只迟到10天时，买家们已经很高兴了。

　　但是，这种精确性的缺乏来自哪里呢？是销售人员过度热情的结果吗？不完全是。

　　本文中，作者罗列了在众多中国企业里观察到的7个重要问题。

　　1、缺乏稳定性

　　总是有紧急情况发生，也就是，有的客户比其他人吵得更大声。因此老板优先处理他们的订单。结果，生产人员总是会得到通知：“这个要加快进度”、“实际上这个更紧急”等等。

　　为什么这是一个问题呢？因为这会导致生产效率低下。

　　相反，一个稳定的计划可以帮助企业将变数最小化、充分使用人力、将混乱最小化等等，最终，这就意味着更低的成本。

　　2、针对重复性操作，没有标准化的时间表

　　一个严谨的生产商会如何为一个新产品报价呢？要先查看原材料成本，然后估算每一个生产工序所需的时间。通过跟踪制作样品所需的时间并应用经验法则，这个流程可以相对非常精准。

　　一旦生产定期运转，就可以请一个工业工程师来进行工时研究，这样做的目的不是设定工人应该获得的酬劳的数量，而是为了一个更好的计划流程。（同时也可以帮助生产部门估算他们的效率。）

　　但是，大部分中国企业都不努力使用科学方法来预测流程时间，他们的状况如何呢？他们很可能在任何生产环节延后20%，有时候甚至延后100%!（有没有想过为什么生产开始后经常会提高价格？）

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　　3、单批次数量过大

　　中国企业主热衷于花最低的价格来购买零部件，由此他们就常常需要一次性购买一大批零部件。有时候，我们可以看到某个配件的库存可以长达6到8个月。

　　不幸的是，这些大批量的货需要很长时间才能生产完成。因此，几天、甚至几周时间就浪费在这里了。零部件存下后，企业内部会发生什么事呢？企业为了获得生产效率，会生产比订单数量更大的产品。同样的逻辑。

　　这样做不仅不能节省成本，还会延长生产周期。

　　4、对整体系统缺乏理解

　　如果你想知道一个产品经理是否聪明，就问问他是否了解企业面临的瓶颈（通常都有至少一个瓶颈），以及他采取了什么措施来提高生产能力。

　　同样的，生产经理常常不理解在制品（WIP）库存对生产时效的影响。按照数学关系原则，更多的在制品意味着更长的交货时间。

　　最后，常常没有预设缓冲期。很多企业在计划时就加上4到8天时间，因为他们知道，总会有状况发生，但是有些没经验的企业主甚至不会想到这些。

　　5、缺少跟进措施

　　好的企业至少每周要检查下，在接下来一段时间内所有订单的发货日期。这样的操作是可行的，采取相应的措施也是可行的。但是很多企业都没有做这样的定期检查。这是个错误。

　　事实上，我发现人们很喜欢开会，也就是喜欢临时召集起来讨论紧急事务。但是举办定期会议，基于数据讨论状况，就是另一个故事了。因此，总经理有必要强迫他的员工制定这样的会议计划。

　　6、由不同的个人或部门轮流做准备

　　我近期看了一个企业的计划流程，从得到订单到确认订单，他们花了7天时间。销售团队需要一天时间准备将所需信息以正确的格式呈现，然后计划和采购团队需要几天来准备账单资料、核对库存、通知供应商等等。

　　这样做的问题是，内部流程需要进行简化和标准化，而且，每一个部门都要等前面的部门完成工作后再开始自己的部分。解决方案是将现有流程简化如下：

　　7、与人力资源经理没有协作

　　如果订单够大，提前几星期就应该开始雇佣更多生产员工。这本来是常识，但是很显然，很多组织都缺乏常识。人力资源经理应该至少每周得到一份关于未来订单的一览表，以调整员工数量。