某大型国企的老总M最近一段时间心情很差，因为有一个难以解决的问题已经困扰他很长时间了。
M所在的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，5年前的改制之初，企业人浮于事，效率低下，干部能上不能下、员工能进不能出，成本居高不下，市场占有率日益萎缩。三年前，M下定决心改变现行的人事治理制度，在参考了 众多知名企业的做法之后，末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是通过末位淘汰制这样一种强势治理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端。该制度规定，每年年底对所有员工进行360度评价，各部门得分名列最后10%的员工将被淘汰。
第一年末位淘汰制的实行，M感觉效果很明显。一大批平日里表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也有很大起色。
但是，由于末位淘汰的推行，也带来了一系列问题，比如，到底淘汰多少比较合适呢？假如淘汰的比例过高，则轻易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。还有就是淘汰后的安置，也需要慎重考虑。
意外的恶果
在M所在的公司，随着末位淘汰制的实行，一些怪现象不断出现：
1、干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为假如再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。
2、公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的业绩，很难从中选出最差的10%的人出来；即使选出这10%的员工，M也觉得他们不应该被淘汰，但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容，这让M处于左右为难之中。
3、被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象，很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者是会讨好领导，反而排名很靠前。
4、公司的人力资源配置本身就不合理，有的部门缺人，有的部门人浮于事，由于采用“一刀切(各部门都按固定的比例)”的“末位淘汰制”，使得缺人的部门更显人力不足，人浮于事的部门可能依旧存有富余人员。
5、公司的有些部门和人员(尤其是拥有企业治理职能的部门、岗位)为了证实自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，经常进行一些不必要的检查工作和开展各类活动，使一些直接为企业创造财富的部门不得不分心应付，耗费了这些部门的人力、物力，使企业的整体效率受到影响。
M陷入困惑中，到底该不该继续实行末位淘汰制？
末位淘汰制的积极作用
末位淘汰制作为一种绩效治理制度在适当的条件和环境下有其积极作用：
1、企业在人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况，在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。
2、在任何部门的工作中，激励必不可少。缺乏激励的单位是效率低下的单位，而末位淘汰制是一种强势治理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。
3、企业对员工的治理大致分为三个阶段：第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。
第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐熟悉到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。
第三阶段，人力资本阶段。企业熟悉到要把人当作资产，实现资产增值。这时员工的创新能力是最重要的。
M所在的企业正在从第一阶段走向第二阶段过渡的时期，所以，实施末位淘汰制适应了企业员工治理的现状，能够推动企业向前发展。
末位淘汰制的适用范围
在案例中，M所在的企业在实行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是治理上的任何单一技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。随着企业所处的发展阶段的不同，以前已经证实是合适的制度也会变得不合时宜。
首先，在原则上“末位淘汰制”对参与排序的员工规模是有要求的。在一个组织中实施末位淘汰法是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。
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