敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）是美国为了重振其在制造业中的领导地位而提出的一种面向21世纪的新型制造模式。它综合了JIT、MRPII和LP等先进生产管理模式的优点，能系统全面地满足高效低成本、高质量多品种、迅速及时、动态柔性等现在看来难以由一个统一生产系统来实现的生产管理目标要求。代表着现代生产管理的最新发展，对我国现阶段中小企业的发展有着重要的借鉴意义。

    ○ 敏捷制造的涵义和优点

    敏捷制造作为一种现代生产管理模式，是一种以柔性生产技术和动态组织为特点，以高素质与协同良好的工作人员为核心，采用企业间网络技术从而形成快速适应市场的社会化制造体系。与传统的生产管理模式相比，它具有以下几方面的优势：

    1．敏捷制造对市场需求反应敏捷。敏捷制造模式下，企业内部、企业之间将实施信息网络化管理和联系，这种低成本的信息传递使得企业可以在全世界范围内建立联系，传递信息，并通过并行方法处理产品设计及其相关过程，使面向市场的生产组织方式由观念转为现实。

    2．敏捷制造是高度柔性化、无库存的生产组织方式，是以动态联盟为基础的生产组织模式。虚拟企业是实现敏捷制造的一种理想形式，采用这种动态组织结构，具有高度的柔性，能快速响应市场，实现多品种小批量生产的经济效应；同时，由于这种组织结构是由一些独立的企业通过网络联系起来的，因此，这是一种低成本的联络，这种企业间的低成本联络取代了传统制造方式中的库存。

    3．产品服务可以全程面向用户。敏捷制造采用模块化、柔性化的产品设计方法和重组工艺设备，使产品的功能和性能可根据用户的具体要求进行改变，借助CAD、CIM和仿真技术可让用户很方便地参与设计，虚拟制造，在整个产品生产期、使用期，用户都将获得“面对面”的服务和全面的“解决方案”（solution）。

    4．敏捷制造可以达到充分的资源共享。通过广泛的企业内外网络联系，可以使资源(知识资源、信息资源和物质资源等)突破企业内部的等级、部门知识共享障碍和企业间的地域界限，发挥最大的经济潜力，改变企业间你死我活的输赢(Win－Lose)关系，而代之以互利合作的共赢(Win－Win)关系，体现了全新的现代经营理念。

    5．敏捷制造可以充分调动和发挥“人”的作用。敏捷制造提倡以人为中心的管理，强调用分散决策代替集中控制，用对话沟通机制代替递阶控制机制。它的基础组织是“多学科群体” (Multi－Decision Team)，是以任务为中心的一种动态、松散组合，提倡“基于统观全局的管理”，充分做到权力下放，以此来调动和发挥人的主动性和积极性。

    ○ 敏捷制造对发展我国中小企业的意义

    随着全球经济一体化和信息科技的高速发展，“地球村”和全球化买方市场的形成，顾客的需求将变得更加“挑剔”， 企业面对用户“挑剔”的、全方位、多层次的需求，要么快速满足，要么失去市场，同时国外核心能力强的企业也将会以虚拟的组织形式，掠夺廉价劳动力，倾销其低成本、高质量的产品。这种外部环境竞争程度的加剧，将给我国中小企业带来极大的冲击和是否具有全球合作资格的挑战。挑战也是机遇，问题是我国中小企业如何迎接这一挑战，通过组织重组、再造工程、管理创新和知识联网等企业再造工程，加强企业间的动态联盟合作，实现企业敏捷化将会使我国中小企业在应对外部环境变化的同时获得自身的快速发展，不同程度地解决我国中小企业现存的多方面问题。

    1．可以解决我国中小企业人才匮乏的问题。利用企业内外部信息、知识的网络化共享，可以消除企业部门、等级间的信息障碍，实现优势互补、合作，弥补中小企业知识资源和人力资源的匮乏。

    2．可以解决我国中小企业资金短缺的问题。利用动态联盟，可以实现互利合作，降低新产品开发的成本和风险，缩短产品开发周期，解决中小企业资金缺乏的“通症”。

    3．可以解决我国中小企业管理水平落后的问题。通过对企业进行的一系列敏捷化改造，将有利于中小企业的组织创新和管理创新，实现科学化管理，避免管理的“家族化”和“经验化”瓶颈。

    ○ 我国中小企业实施敏捷制造存在的问题

    对于我国中小企业来说，虽然对JIT、MRPII和CIMS等先进的生产管理模式有了一定的探索和实践，但整体来看我国中小企业的生产管理仍处于传统的模式之中，还存在诸多的不足和问题。

    1．企业核心能力薄弱，生产专业化程度低，难以实现快速反应。

    2．企业生产计划控制能力弱，生产管理计算机程序化低，企业往往以高库存保证连续生产，生产成本高。

    3．对市场反应迟缓。企业大都采用的是滞后的产品推进（Push）方式，而不是灵敏的顾客需求牵引（Pull）方式，企业内联网和外联网的发展不足，致使信息不畅、反应滞后。

    4．企业组织结构臃肿，管理层次繁多，决策缓慢，生产柔性差。

    5．企业人员素质较低，部门分割，本位主义严重，协同意识淡薄。

    ○ 我国中小企业迎接敏捷制造的对策

    敏捷制造模式在发达国家的一些企业如美国的DELL、XEROX、GM以及AT&T所属ADDS等公司都已经创造出了一个又一个制造业的新景象。我国中小企业因它自身的特点不能一蹴而就，它需要企业观念、制度、组织、人员等一系列软硬件的相关支持，通过企业重组与再造，达到实现企业生产和组织敏捷化的要求：

    1．更新传统的经营理念。计划经济和卖方市场条件下企业大批大量生产中的“成本中心”和“生产中心”观念已逐渐被买方市场条件下的“用户中心”和“产品中心”观念取代，企业通过为用户提供最合理、全面的解决方案，来快速满足用户的需求，通过建立最广泛的合作体系来达到真正的信任与共赢。

    2．调整企业组织结构，适应生产柔性化管理。现代企业竞争的优势体现在企业对市场反应的速度和满足用户的能力，因此，我国中小企业一方面应通过自身组织重组、精简机构，减少管理层次，充分授权，适时地组织工作团队、项目小组等管理革新方式，使组织柔性可变、信息畅通，满足柔性生产要求；另一方面企业间可利用信息通信技术打破时空阻隔，实行优势互补、强—强联合，组成动态联盟，以虚拟企业的形式，实现生产的高度柔性化。这是实施敏捷制造的组织保证。

    3．要加强企业信息、知识网络化建设。信息和知识在企业发展中正扮演着越来越重要的角色，我国中小企业应以长远的目光，看到信息资源、知识资源的重要价值，合理使用MIS、MRPII、CIMS等计算机辅助管理系统；加强对知识资源的编码化、网络化建设，建立企业内联网外联网，最大限度地开发和利用企业内部、供应商、用户以及最终消费者的信息和知识资源。

    4．要积极培养企业的核心能力。联盟创造市场将是未来中小企业竞争的新方式，这种动态的、松散的合作联盟要求企业必须拥有自己的核心能力。加强技术创新，实施专业化生产，实现“小而专”、“小而特”、“小而优”、“小而强”,使人力、物力、财力得以迅速集中、快速反应，将是企业具有参与合作资格以及实施敏捷制造的前提。

    5．建立高素质的人才队伍。创新能力是企业发展的核心动力，人才是创新能力的主体，企业核心能力的实现必须通过提高企业人力资本存量和激发人力资本效益增量来达到。为此一方面要求企业完善内部人力资源管理，加大激励力度，吸引优秀人才、留住优秀人才；另一方面要求国家为中小企业的人才储备、开发、培养建立一套有效的扶持、保护措施。高素质的人才是我国中小企业实现敏捷制造的核心要求。

    敏捷制造模式作为一种全新的生产管理模式，正日益受到全球企业界的关注，今天，机遇与挑战并存，我国中小企业应加快改革，积极把握机遇，结合自身具体情况，走出一条适合企业发展的新路子来。