90年代以来，在美国和其他工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业再造运动。在西方国家，企业再造运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。这次管理革命的关键技术是重新整治被分离得支离破碎的业务流程。
    企业再造一般指企业为了在衡量绩效的关键指标上再取得改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。而业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。 
　　企业再造是一次彻底的变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。企业再造是根治企业顽症的一剂“猛药”，专家们为“显著改善”设定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。
　　企业再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割的支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平的、富有弹性的新型组织。 
　　在传统的企业组织中，传统的分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端。企业再造之所以要从重新设计业务流程着手，是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。
　　业务流程是企业再造的核心领域。企业再造的关键技术就是重整业务流程。在着手进行改造业务流程之前，要对原业务流程进行诊断，找出几条对顾客利益影响最大、问题比较多且具有改造可行性的流程进行重组。业务流程经过改造以后，将具备一些新功能和新特点，从而改变组织的“游戏规则”，相应地建立流程管理模式。 
　　流程就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。公司的所有业务流程可分为经营流程和管理流程，具体的诸如订单处理流程、产品开发流程、销售流程、策略发展流程等。
　　企业准备对业务流程进行改造时，必须对各种流程进行分析，找出具有实际意义的流程，进行业务流程诊断。
　　首先，我们要了解流程的主要问题是什么。
　　影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造后管理成本太高、流程周期太长，以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等，这些问题都存在于具体的流程中。企业必须针对具体问题，分析病因。其实，大多数企业在开始创办时，其主要流程是简单的，由于运行中有时会出现一些问题，就会有人来修改原来的流程，其结果是越改越复杂，越复杂就越容易带来新的问题，后来到了非改不可的地步。 
　　其次，我们要分析问题原因是由流程本身内部的混乱造成的？还是由于流程之间的关系不协调造成的？　　由于资源共享和工作任务关系的缘故，企业的各种流程实际上都存在相互制约相互影响的关系，所以企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。 
　　最后，我们要检查管理流程与经营流程是否协调一致
　　企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”。企业在流程诊断时，需要考虑两者的相互影响、相互制约关系，看看两者是否具有动态适应性。一般而言，管理流程常常渗透在作业流程当中，规范各种人流、物流、资金流和信息流的运转数量及速度，尤其是企业高层领导的决策方式、控制手段以及评价标准等，会对经营流程产生重大影响。因此，企业在重整经营流程时，必须相应改造管理流程。
　　企业在查清流程中的问题之后，还要对流程的重要性、问题的严重性和改造的可行性进行分析论证，以便安排流程改造的先后次序。作为优先改造对象的是对顾客利益影响最大的流程，如直接影响产品成本、交货时间和产品特色等的流程，以及与这些流程相关的其他流程。 
　　业务流程改造的基本原则是：执行流程时，插手的人越少越好；在流程服务对象（顾客）看来，越简便越好。我们可以采取下面一些改造策略：

1、 将几道工序合并，归一人完成。
上　企业可以凭借信息技术的支持，把被分割成许多工序或工作的流程按其自然形态组装回去。但这并不是说，所有的流程经过改造后都可以把工作人员减少到一个人。例如，对保险公司来说，从头到尾负责处理保险索赔的，若只有一个人，会怎么样？为了实现这个构想，企业必须删除或合并哪些工序？哪些工序可以委托给企业（或流程）外的人来做？美国最大的国内电话服务公司（GTE公司）就运用“一人包办”的思路，对其维修流程进行改造，流程简化以后年，流程效率提高了，顾客也更满意了。

2、将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作。
　　通过这种策略，可以减少交接手续，共享信息，从而大幅度提高了效率。美国联模汽车配件公司主要生产汽车配件，其生存的关键是在制造商提出要求后尽快设计出合适的样品，在众多的竞争者中抢到订单。采取这些措施以后，联模公司的设计时间从20周减到18天，取得订单的竞争力是原来的4倍，利润也达到原来的两倍多。

3、将连续和（或）平行式流程改为同步工程
传统的产品开发流程都是连续和（或）平行式流程。连续式流程是指流程中的某一工序只有在前道工序完成的情况下才能进行，即所有工序都按先后顺序进行。而平行式流程，就是将流程中的所有工序分开，同时独立地进行，最后见各工序的半成品或部件进行汇总和组装。这两种流程的共同特点是慢，即流程周期长。
　　而将这两种流程改造成同步工程，是指多道工序在互动的情况下同时进行，使各个工序之间随时都可以交流、可以互动，使公司的新产品开发周期大大缩短，制造成也大幅度地本降低。 
　　对将来的企业而言，流程维护将是管理的核心内容，是流程负责人的主要职责。所有的资源配置都要根据流程而定，而流程的运行方式则要根据顾客的需要而定，这样就形成了以流程为中心的组织模式。
流程管理（Management Through Process,简称MTP），是指以各种流程为基本控制单元，根据经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造和调控等所有环节实行系统管理，全面协调各种经营流程之间的相互匹配关系，以及与管理流程的适应问题。流程管理的概念是伴随着企业再造运动的兴起而提出来的，其观点是强调各种流程之间的相互匹配和对所有流程的总体规划。 
　　流程管理的对象是各种流程的运作及其相互作用方式。它要求各种流程设计必须围绕远景规划和经营战略来进行，而经营战略又需要通过各种经营流程来实现。如果企业只注重业务流程的改造，而忽视流程的管理问题，就无法使各流程的综合效果达到最佳状态。因此，企业在进行业务流程改造的同时，必须建立流程管理模式。所以企业必需在建立有效组织保障、流程管理信息系统，和重塑企业文化、培养复合型人才上做更多的努力。