老板，企业的决策者及执行者的综合体，既要对决策负责,又要对执行负责,但以决策为先导，以决策带动执行，以执行推动和观测决策。

        一次做对中，要求老板要找“正确的事”做，怎样才知道这件事是正确还是不正确呢？现在的企业，多数都是老板说了算，表现为“一言九鼎”，才算真正的老板的派头。可是，“正确的事”是不以个人意志为转移的。在过去30年，中国面临的机遇比较多，许多随意的决策都可能“自动”地修正到对的方向。于是，我们不少老板就自认为自己虽然不是神仙，但也能“百发百中”了。

       事实上，任何人都可能犯错误。作为老板，犯错误的代价是巨大的。如何才能避免老板决策出错，是每个企业应当关心的第一位问题。老板的特点是自己决策都认为自己是“对”的，有谁愿意往错误路上去走呢？可是，“对”与“不对”不应该让自己一个人说了算，而要形成一种决策机制，也就是用机制保证企业能找到“正确的事”来做。

        这种决策机制的核心就是管住老板的随意决策。美国人在上世纪70年代后半期创立了独立董事制度，直到1990年，《美国商业圆桌会议宣言》正式提出：大型上市公司的董事会应主要由不在公司内享有管理职责的独立董事组成。美国最大的1000家公司中，董事会的平均规模为11人，其中独立董事占9人。美国人找到了一个管理老板的机制——由独立董事组成的董事会来管理老板们的决策。现在，在我国国内，独立董事制度已经在推行，但大多数还没有发挥真正的作用。这与中国几千年的文化及进入市场经济时间较短有关。

        中国人往往迷信于人的改变，寄希望于“清官、廉吏”，而忽视制度上和系统上的完善。改变一个人需时太长，而制度能立竿见影；改变一个人只能一个一个地解决问题，优秀的系统和机制却能一批一批地预防问题。

        为了寻找先胜后战的制胜战略，我们在人的素质方面有了一些基本要求，但同时，或者说更重要的是要形成一种能制约老板的制度。与其相信人的良知，不如不给他犯错误的机会。

       按照一次做对六步法来制约老板的错误决策是一种行之有效的方法。这里首先要解决的问题是谁真正能行使这种制约的权力？——我们倾向于董事会领导下的监控组织。监控是一种责任，而不是摆设。要从制度上赋予监控组织的权力，否则，就成为好看不好用的花瓶机构。而要真正起作用，还需要“宪政精神”来支撑。第二位的是方法问题，就是用六步法来保障决策的科学性。明确需求:要从三大方面找准公司发展的需求。一是市场需求，这是实现组织生存与发展的根源性需求。这个需求要找准，需做到三个调查：调查行业情况、市场情况、竞争对手情况。同时做到三咨询：咨询市场一线员工，了解市场的内核及对手的情况，还必须了解行业的内在走向；咨询相关专家，对市场、产品发展趋势的看法；咨询政府官员，对这类产品的政策环境及发展趋势的看法。做了这些后，要认真分析各方面的信息资料，从中精选出自己所做的产品及服务的定位，战胜竞争对手的竞争策略定位以及自己的赢利模式的定位。

       这些工作只是一般性的收集、分析、比较信息的过程，要能获得准确的定位，必须要下一番苦功夫，拿出与别人的战略不同的战略，才能保证你做的事情是对的，经过内外检验，特别是监督部门的严格审核后，经修正再出台自己的战略。

       战略一旦确定，就不要三心二意，就是贯彻执行的问题。

      执行战略要做到人才、技术及其他条件的三对照，找到自己的差距。找差距是一个严肃的问题，例如：我们自己的人才究竟能不能承担这样的任务，他们自身的差距能否识别出来，如果达不到就对外寻找新的人才。但是，这也是一个问题，新人的水平能不能达到新任务的要求？如果达不到，既实现不了战略，又会得罪老员工。所以，识别差距是一个需要非常认真的过程。

      消差是识差后的必然动作，无论新老员工对于新战略都会有差距，要让大家一齐来预先防范。使消差的工作扎扎实实地进行。这里的关键是要建立一套与战略相匹配的工具——绩效考核办法。

     绩效考核的指标要为达成战略目标服务，考核的水平就是战略实现的水平。考核的内容可以分为几步走，但最终都必须为完成战略任务服务。

        在战略执行阶段要求全员心行到位，用心去做战略。许多管理者在这个阶段抓不住重心，以为用员工“想、看、动、察”的动作，战略就能实现。其实员工做的是否符合战略是一个问题，只有通过中高层管理者的PDCA循环才能做到。所以，应使上下一起行动，把战略变成可行的计划，然后大家都按计划执行。

        执行过程中要测评，测评分为战略性测评及战术性测评，现在许多企业只做后者而不做前者，这是非常危险的。战略测评的指标是依据战略任务来定的，要随时监控战略性任务，而战术性测评就是要监控各个具体的指标达到的情况。

        经过测评就是改善，改善是一个持续的过程，不仅员工要改善，首先要改善的是中高层。对于测评出的问题，各级都要有针对性地去解决。所以改善可分为三个层次：高层重在改善战略，中层重在执行战略，基层重在改善具体产品及服务问题。只有这样，才能保证战略执行到位。

        一个老板要做到这个程度，才算合格。与监管者合作，才能顺理成章地去完成好各项任务。