2005年，是周伟焜出任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁的第10年。很多跨国公司在华的总裁频繁更换，相比之下，周伟焜算是"长青树"了。周伟焜"长青"的秘诀是什么？执行！ 　　周伟焜认为，三分战略，七分执行。对个人来说，执行力是领导力的一部分，对公司来说，执行力是企业成败的关键。 　　知名的管理培训师余世维在他所著的《赢在执行》一书中，谈到这样一个例子：东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的员工都在翘首盼望日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是，日本企业只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外，其他的根本没有任何变动--制度没变，人员没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。 　　没有执行力，再好的战略和决策都实现不了，那么怎样才能提升执行力呢？在世界经理人网站于2005年10月31日至11月28日举行的一项关于执行力的调查中，有1828位网站用户参与了调查，其中47.98 %的参与者认为最能有效提升执行力的因素是良好的沟通；23.14%认为是细致、分明的奖罚措施；13.46%认为是坚定的决心；13.07%认为是协调内部资源；2.35%认为是收集反馈信息（参见下图）。 　　良好的沟通 　　良好的沟通是执行的基础，这也是47.98%的调查参与者的共识。 　　为何是沟通 为什么选择沟通作为最能提升执行力的因素呢？一个具有代表性的意见是："有效地提高执行力，在一般情况下首先要进行充分地沟通，对完成目标任务取得较为一致的认同。否则，上面再好的决策经过中、下层执行的'七折八扣'，就会走样。问卷中的其他因素也并非可有可无，这些因素往往是'执行'过程中的方法、手段。" 　　曾经有一位策划经理说：如果执行的方向错了，后果只有一个：你不是在计划怎么成功而是计划怎么失败。 　　如果说有什么可以让员工更清楚执行的方向，那就是良好的沟通。将决策传递给各个层级的员工，帮助他们理解需要完成的目标，取得他们的支持，这是成功的保证。 　　一个参与调查者说："企业中执行力弱，很多表现为命令或计划的结果与当初设计的不一样，走了形。" 　　造成这种情况的主要原因是缺乏有效的沟通。这个用户说："在计划的制定过程中，如果执行者不参加，上下级之间没有良好沟通，执行者对管理者制定的这个计划缺少认同感，那么由此将导致被动执行。员工不是积极、主动地去完成计划，效果又怎么会好呢？ 　　"执行过程中，沟通的作用就更加重要。假设执行者遇到困难，他又不能通过方便、快捷的渠道和主管沟通，只好按照自己的理解和方式去解决问题。俗话说，'失之毫厘，差以千里'。执行者处理问题的方式，也许和主管的想法大相径庭，最后执行走样，就是不可避免的。" 　　怎样沟通 怎么沟通才有效呢？《执行》一书的作者之一拉姆·查兰曾经参加一家公司的领导会议，这个企业需要进行文化变革。会议的核心议题是，如何建立一种新的企业文化以提高效益。 　　刚开始讨论毫无头绪，直到公司CEO提出一个问题，讨论才进入正轨，"如果把文化变革当作目标，我们首先应该解决什么问题？"参加会议的成员给出了一些模糊的答案："怎么变革？"、"对其进行改进"等。 　　为了让答案更具体，CEO采取了新的做法：他把团队的领导分成几个两人小组，要求他们描绘出本部门目前的文化特点及未来文化的特点。 　　这次答案很快就出来了：提高责任感是企业目前最需要的变革。然后CEO又问："从哪里开始？"答案是："我们自己。" 　　CEO又提出一个问题："改变了我们自己的行为之后，应该做什么?"人力资源部的主管说："将新的准则传达给部门的其他员工。" 　　最后，会议的成员制定了一系列具体措施，执行这次会议确定的目标。 　　一个接一个地提出问题，直至计划完全被执行者所理解、接受。在执行之前，像这样的沟通要持续地进行，将领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中，将上一级领导者的行为规范和信念成为下级领导者所效仿的对象，最终使整个组织都接受这种行为规范和信念。 　　沟通还有另外一个目的：让组织内的员工进行活跃的对话，坦诚交流当前的实际情况，表达自己的真实观点。要做到真诚交流，谈话就不能过于正式，要鼓励人们提出问题，自由表达自己的观点。很多有突破性的创意就是在非正式的沟通中被激发出来的。 　　《执行》的另外一位作者拉里·博西迪认为，员工在非正式的沟通中，学会了如何协作。在执行中碰到困难，也会想到和大家一起商讨如何解决问题。 　　奖罚分明 　　分明的奖罚措施也是保证执行的重要条件，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。 　　为何是奖罚 支持"分明的奖罚措施"是提升执行力的最有效手段的调查者有23.14%,仅次于"良好的沟通"，位居第二。 　　他们认为："坚定的决心很重要，良好的沟通很重要，信息不可少，协调内部资源也不可缺.但他们哪个是首要影响因素？都不是！离开了奖罚分明，以上因素都成了可有可无的因素，甚至是负面因素，因为他们更多的是带来成本的增加。唯分明的奖惩才是最基础、最有效的保证。只有在此基础上，再加上其它因素的贡献，才能使执行力强上加强。" 　　参加调查的经理人假定人都是有惰性的，必须要用制度来约束。某用户的观点是："中国的职员远没有像西方企业中的员工那样强烈的工作责任感，也就是'职业化'。所以现阶段，要提高执行能力，还是奖罚措施最有效。只有让员工或职员认识到这件事情一定要做，而且非你莫属的时候，我们的员工才会认真去做。" 　　一位从事烘焙行业的网站用户说："针对需要执行的事项事前进行分工，并且制定细致分明的奖罚措施，对提高执行力最具效果。因为如此一来，每个人的工作绩效，也就是他的执行力度，将直接导致他个人利益的增减。实际上，奖罚措施就是一种激励行为。当然，奖罚措施的细致、分明并且公平、公正、合理是很重要的。" 　　怎样奖罚 要建立一套公正、公平、合理的绩效评估和奖罚体系，不是容易的事情，但这是非常重要的事情。 　　迪克·布朗于1991年出任EDS公司的CEO，他能够带领EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了执行文化。而执行文化推行成功，又得益于这样一套绩效评估系统：他将所有执行人员按照自己与同事的相对业绩排出等级，并根据每个人的等级进行相应奖励。 　　评估时,他并不将业绩数据作为唯一的评估标准，还会看员工具体的行为。他希望团队成员在某个方面做得更好,就会把相关的一些行为设定为标准。 　　比如，布朗希望在企业中强调协作的关系，他把员工的协作水平也定为评估标准。如果A同事发展了一名新客房，后来因为B同事部门的服务更适合这位客户，他又把这位客户介绍给了B同事。评估时，A同事的这种行为就会为他赢得更多的奖金。 　　在评估过程中，布朗会给评定等级低的员工解释原因，对他们的工作进行指导，帮助他们提高业绩。 坚定的决心 　　"有多大的决心，做多大的事。"某用户在调查留言中这样说。 　　为何是决心 领导者的行为决定其他人的行为。没有一定要完成这个项目的决心，就最好不要做这个项目，否则不但浪费了人力、物力，还会失去员工对你的信任，在你下一次做出决策时，就会得不到员工的支持。 　　联想集团在1999年进行ERP的改造时，业务部门执行不力，改造深入不下去。按这种态势发展，联想必将瘫痪。最后，柳传志在一次会议上表明了自己的决心：（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！李勤当即站起来：做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！ 　　这种破釜沉舟的决心，推动了ERP的顺利改造。可见领导者的决心对下属的执行力影响有多大！ 　　参与调查的网站用户"颜德义"说："在遇到困难和挫折时，领导者更要坚持自己的观点，坚定组织成员的信心，把握前进的方向。许多组织包括我所在的组织都曾经大张旗鼓地搞过执行力建设，但做得好的是凤毛麟角。究其原因，缺乏坚定的决心是关键。一些组织开展这项活动是为了跟风，图一时热闹，一些组织在遇到困难后就半途而废了，只有那些具备了坚定决心的组织才能真正走下去并取得成功。" 　　怎样表明决心 为了表明完成项目的决心，领导者可以制定一份跟进工作的计划：目标是什么，谁负责这项工作；什么时候完成什么工作，下一阶段的工作任务是什么。及时了解员工的工作情况，让员工真切感受到领导的决心。 　　协调内部资源 　　对内部资源进行有效的整合，能充分调动员工的工作积极性。 　　人力资源最重要 在各种资源中，最重要的是人力资源。联想的柳传志是个执行力很强的人，他选择的接班人杨元庆，也是一个具有很强执行力的人。联想的员工都知道这样一件事情：有段时间杨元庆一连好几个小时都守在厕所，因为公司刚刚规定不允许在办公区域吸烟，而厕所也是办公区域。 　　LG电子中国区总裁孙晋邦认为，培育出具有革新精神和极强执行力的人才是企业发展的重中之重。 　　一个参与调查的经理人指出：同一件事情，如果用命令的办法不能得到有效执行，那么换一个人或是培养另外一个人，或许会更加有效。 　　某企业招募了一批能人担任高阶职位，他们任职一段时期后，业绩并没有提高。其中一名副总裁在辞职前说的话令人深思："我们每一个人的能力都很强，但是各人只认同自己的观点，按自己的意愿做事，最终丧失了执行力。" 　　怎样选人 在挑选执行决策的人时，领导者不能只看这个人的能力如何，还要看他是否对执行有热情，是否喜欢具体的执行工作。 　　另一位参与调查的经理人指出，人力资源的使用需要沟通、协调，其目的是让不同领域的从事不同工作的人充分认识到自己的职责，去主动性地开展工作。 　　其次，要充分利用人力资源，也就是人尽其才，让每一个人都能有用武之地，人的工作做好了，会在一些事务的处理上产生良性的互动，使在不同岗位的人按照企业的意志发挥效益，使各自掌控的资源得以合理的支配。 　　内部资源还包括其他的物力、财力资源。一位网站用户说，调查中的几个选项，只有内部资源的协调是属于自己能掌握完全的控制权的，可以按照下属的工作能力，以及习惯更好的进行人员的调用。同时也可以根据公司现有资源，最大限度地使用物料等，从而直接做到有效的协调工作。而且，可以按照下属的工作能力和习惯去调配以最大限度地发挥他自身的执行力。 　　其他的如沟通和决心，就需要下属的配合。他说，当然你可以与下属进行良好的沟通，同时表明自己坚定决心，并制定相应的奖罚措施，但是我们应该注意到进行沟通的前提是什么，是自己要具有良好的沟通能力，具有足够的说服力。 　　表明自己坚定的决心也需要下属给予最大的理解和支持，但如果下属一直习惯于只做表面工作，那无论你怎么沟通，怎么表决心都是无济于事的。 　　因此，他认为，协调内部资源对提升执行力最有效。 　　收集反馈信息 　　虽然"收集反馈信息"一项的选择率不高，但其提高执行力的效果却不可小视。 　　执行过程中，员工会碰到各种各样的问题，或者发现更好的解决方案。对这些信息，要建立一个反馈的渠道进行收集。对收集到的问题，提出解决办法，及时处理；对员工提出的好的建议，积极采纳。 　　实际上，领导通过下属汇报得到的信息，是经过了过滤的。信息收集人员会根据自己的理解忽略某些事情，领导者最好深入企业内部，亲自了解情况。 　　拉里·博西迪在这方面经验丰富。他亲自深入到组织当中，会见一部分员工，向大家介绍公司的发展情况，询问他们组织的运行状况。这种交流是开放式的，人们甚至会问他："你今年拿多少红利？" 　　通过这种自由的交流，博西迪深入了解组织的实际情况和员工的心理，与下属建立了一种个人关系。员工在执行时，不仅会把它当作任务来完成，还会考虑到与领导的这种关系。