如何才能提高一个销售团队的业绩?销售业绩=销售员个人平均业绩Х销售员数量，所以销售团队业绩的提升只有两种途径，一种是销售人员个体业绩的提升，另一种是销售员数量的增加。

   细节决定成败。销售管理者必须明白一个道理：销售业绩就像木桶中的水，销售管理过程中出现的任何一处没有管理到位的地方都将有可能成为木桶的短板，而一个出现短板的桶是存不住满桶水的。

  为了增加销售人员的数量，我们需要建立科学的销售人员选聘制度，需要在控制总体费用的前提下尽可能留住新销售员;

  为了提升销售人员的平均业绩水平，我们需要制定营销战略，需要对销售流程进行有效的管理，需要对销售队伍进行激励与控制，需要为销售人员提供更多的支持;

　识人才能用人，销售人员选聘是销售管理过程中最为重要的职能之一。无论我们在战略、培训、激励、考核、目标管理方面做的多么的出色，都会因为招募到平庸的销售人员而导致平庸的结果。

  销售管理者在销售人员选聘方面所犯的错误的代价是严重的。一项权威调查表明：平均每流失一个销售人员，企业遭受的直接与间接的损失是该流失人员月薪的4倍以上!销售人员的的流失不仅仅给企业带来了成本的损失和团队士气的低落，而且还可导致客户或项目跟踪的中断，甚至改变客户对企业的印象和信任度。由于销售人员选聘问题导致的销售人员流失为团队带来至少四种风险：

   1、费用风险——把报酬和销售费用花费在不合格的销售人员的身上是一桩亏本的投资。

　　销售团队聘任售人员的目的是要把他们培育成利润中心，但在销售人员开始为团队创造利润之前，销售团队必需持续的支出各种报酬和销售费用。如果把报酬和销售费用花费在不合格的销售人员的身上，则无论销售管理者在计划、培训、绩效考核和激励方面做的有多么出色，最终都将是一桩亏本的投资，因为这些不合格的销售人员最终会离职，团队为他们前期支出各种报酬和销售费用将因为他们的离职而得不到任何的补偿。

   2、业绩风险——不合格的销售人员将最终导致团队目标的落空。

　　一个销售团队内部的销售岗位数量一般是确定的，销售岗位数量通常会与销售业绩挂钩。如果大量不合格的销售人员挤占了合格销售员的岗位，那么这个团队的销售目标就永远也无法实现。

  3、资源风险——不合格的销售人员在侵占团队现有资源的同时还在浪费着团队未来的资源;

　　一方面，不合格的销售人员会侵占团队的大量现有资源，包括客户、区域、销售机会、培训等;另一方面，不合格的销售人员还会使原本很有价值的客户资源和销售机会得不到预期的收益，浪费了团队未来有可能取得收益的资源。例如有些项目可能因为不合格销售人员的参与而最终失败，而这些项目如果由那些合格的销售人员来运作则有可能成功。

   4、生存风险——如果销售管理者没有办法招到销售人员，或者好不容易招到的销售人员却没有办法留住，那么销售团队的生存就会受到威胁;

　　所以，销售管理者必须从战略的高度来看待销售人员选聘的问题，使销售人员选聘成为一个通过持续不断的组织新陈代谢来提高团队整体规模和个体效率的有效工具;与此同时，为了避免因为在销售人员选聘方面出现失误而付出的不必要得代价，销售管理者还应该通过建立科学的销售人员选聘流程和工具模型来解决销售人员选聘中存在的各种问题。

   彭小东导师认为：“什么是销售经理履行的最重要的职能?就是销售人员聘用”。 销售人员的聘任是一个介于人力资源管理和销售管理之间的边缘问题，但却直接影响着销售团队整体的绩效。所以，建立科学的销售人员选聘模型工具与流程是销售管理者必须具备的一项技能，在销售人员选聘的问题上，销售部门应该成为当仁不让的主角，人力资源部门应该成为配角。任何一个没有亲身参与到销售人员选聘过程或者缺乏建立科学的销售人员选聘模型工具与流程技能或经验的销售管理者都将跌倒在起跑线上。可以说，一个成功的销售经理，首先应该是一个成功的销售人力资源专家!

    科学的销售人员选聘流程和工具模型可以帮助我们建立一个过滤器，通过这个过滤器我们就可以一步一步的筛选到我们所需要的人，销售人员选聘流程的步骤越细化，销售人员选聘的工具模型越科学，我们在销售人员选聘方面出现问题的几率就会越小。

成功企业的销售人员选聘流程一般包括以下几个步骤：

1、建立销售人员胜任力模型

2、根据销售人员胜任力模型编写岗位说明书

3、搜集候选人并进行初步筛选

4、候选人面试

5、资料核对与背景调查

6、决定聘用

建立销售人员胜任力模型

 胜任素质(Competency)是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高业绩为目标的一种独特的人力资源管理管理模式。

   员工胜任素质包括以下几个层面的内容：

   1.知识——某一职业领域需要的信息。作为一名职业销售员，需要了解的知识主要有：产品知识、客户知识、市场竞争知识、行业知识、商业知识(包括物流、结算、合同及合同法、售后、商务礼仪、商务旅行、招投标、报价等)、公司基本情况(公司历史、现状、经营理念、企业文化、管理制度等)等。

 2. 技能——掌握和运用专门技术的能力。报价技巧、电话沟通技巧、寻找潜在客户技巧、销售面谈技巧、说服技巧、异议处理技巧、产品演示技巧、谈判技巧、成交技巧、客户服务技巧、竞争技巧、投标技巧、分析技能、时间管理技能、洞察与应变能力、分析与判断力、明确的目标与计划等都是销售人员需要掌握的核心技能。

  3. 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解。比如坚持诚信;

  4.自我认知——对自己身份的知觉和评价。比如自我肯定的态度;

  5.特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式。比如严谨，认真，富有团队精神，能站在他人立场考虑问题，乐观，勤奋好学，谦虚等;

  6. 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。比如内在动力与强烈的成功欲，积极的人生观;

  寻找潜在的销售员人选的渠道主要包括：

   1、来自组织内部的其他岗位

　　2、来自客户推荐或客户本人

　　3、来自现有销售人员或内部员工的推荐

　　4、猎头公司

　　5、媒体广告

　　6、竞争对手公司

　　7、人才中介或招聘会

　　8、互联网

　　9、校园招聘

  在进行简历评估之后，应该进行电话或视频面试，针对那些通过简历评估的应聘者提一些比较简单的问题，以剔除更多的不合格者。电话或视频面试可以对应聘者的以下几个方面进行进一步考察：

  1、针对简历上的内容进行提问，通过应聘者的回答速度和回答内容与简历的吻合度来验证简历内容是否属实

  2、通过提出令应聘者无法做到的事情来考察应聘者的职业素养和应变能力

　 3、通过让应聘者回答为什么要跳槽、对行业的了解程度以及以前的业绩情况来考察应聘者是否具备必要的沟通能力和对业务的熟悉情况。

候选人面试

   对候选人进行测评是销售人员招聘过程中最为重要的一个环节，而恰恰在这个环节上很多企业都犯了相同的错误。

    面试之前，人力资源主管应该负责组建面试小组，小组成员不应该仅仅是人力资源部门的内部人员，而应该包括公司高层主管、人力资源主管和销售主管等来自不同部门的管理者。

    在面试之前，面试官应该设计一套系统的面试程序和问题，这些程序可能包括笔试、现场角色扮演或者两次面试。对每个测试流程都应该设计相应的评分原则、评分标准、权重以保证测试的公正性和可信度。

  面试应该在轻松的气氛中展开，这样的气氛有利于候选人表现出正常的素质。

  面试的第一类问题是销售知识问题，我们可以采用笔试的方式来考察候选者的产品知识，然后再通过面试来考察候选者的商务知识，例如我们可以问：请你谈一下合同中需要约定的主要条款有哪些?请你谈谈你对拜访线路规划和自我时间管理方面的经验?你对这个行业的客户了解多少。

　　面试的第二类问题是销售技能问题，可以采用笔试和面试相结合或单纯面试的方式进行。在这个阶段我们要通过设置专业的问题对候选者的实际业务经验、领悟能力、沟通能力、表达能力、逻辑能力作出评估。我们可以问：请简要的讲一个你认为你做的最成功的销售案例;你是怎样克服客户提出的价格异议的?客户在办公室里和下属谈事情，可能要很长时间，你这是应该做什么?客户在听完你的介绍之后让你留下样本，说以后会联系你，你认为这样的拜访是否成功?客户说除非你答应他的价格否则他不会采购，而这个价格又是你无法接受的价格，这种情况下你如何处理?

   面试的第三类问题是社会角色问题，我们要通过这类问题考察候选人对社会道德和商业道德的理解和认知。例如我们可以问：在销售过程中你是否总是能坚持诚信?能谈谈你是如何兑现对客户的承诺的?你如何看待你的竞争对手?

  面试的第四类问题是自我认知问题，即考察候选者对自己身份的知觉和评价。例如我们可以问：请谈谈自己的优点和缺点，并举例说明;你是如何看待销售员这个职业的?你对自己的现状是否满意?

   面试的第五类问题是特质问题，即考察候选者所具有的性格特征或典型的行为方式。例如我们可以问：你的业余时间有什么兴趣和爱好?你是怎样让客户喜欢你的?上学时你与同学之间的关系是否融洽?你认为你与同学之间保持融洽关系的秘诀是什么?拜访客户时你在包中会装上哪些东西?你读过哪些销售方面的书籍?你的座右铭是什么?在销售模式上，你愿意选择与其他人合作还是自己独立工作?你认为为什么客户会最终选择与你合作?你期望得到的薪金是多少?你上一年的收入是多少?

   面试的第六类问题是动机问题，考察的是候选者的目的和动机。我们可以问：你为什么要选择销售职位?你为什么离开原来的公司?假如公司有其他岗位提供给你，你是否愿意接受?你近期和未来的目标是什么?你最崇拜的人是谁?你觉得他的那些方面值得你崇拜?

   经过这六类面试问题的轮番“轰炸”，即便是再有面试经验的应聘者，也会在我们面前把个人素质暴露无遗。

做出最终决定

　　胜任素质模型是一个非常科学的模型，但却不是一个完美的模型。为了更多的了解候选者的个人情况，我们还需要问第七类问题，即针对岗位的特殊要求所提出的一些问题。例如：对要求人员相对稳定的岗位我们要详细了解他的家庭成员，以及工作变动情况，还有就是他选择在这个城市工作的动机和选择这个岗位的动机;对要求经常出差的岗位我们要了解他的家庭对他的支持程度，他的负担，以及他长期出差的可能性;

   第七类问题结束之后，我们要对所有候选者进行评分，然后依据评分情况确定最终人选名单。

   这时我们是不是应该按照名单上的电话开始通知这些入选的销售员上班呢?还不行。因为招聘小组的成员可能对某些候选人仍然心存疑虑，或者感觉对他们仍然缺乏必要的了解。对这样的入选人，我们原则上是选择放弃。因为这些候选人一旦成为销售员，就有可能为我们带来不可预知的风险。

  在剔除了那些可能存在不确定性的候选人之后，我们还要对所有人选者的背景、身份进行最后的核对。经过背景、身份核对之后确认无误的候选人才是我们最终确定的销售员人选。

  千淘万沥虽辛苦，吹尽黄沙始见金。虽然按照上述流程对销售人员进行选聘是一项非常耗时耗力的工作，但对那些成功的销售管理者来说确是一桩一本万利的好买卖，因为他们知道，只有经过这样的流程选聘出来的销售人员，才可以使销售战略的执行效果事半功倍。......(未完待续，更多精彩尽在彭小东导师的现场精彩演讲，彭小东导师：《不懂行销力，如何当领导》，《一本书读懂大数据营销》等畅销书作者，中国广告传媒培训导师，全球华人总裁卓越行销力导师，品牌竞合力暨切割领导力艺术创始人兼总教练；中华传媒行销力学院院长（筹），中国民营企业大学校长（筹）；媒网，行销力网创始人兼总顾问，中国广告销售神奇教练，中国传媒营销教父，曾有过个人一天签订三张广告销售合同，三个月完成全年销售任务等成功广告销售，传媒营销经历;现任香港行销力（国际）控股集团，行销力传播董事长，中华广告媒介行销力研究院长等职；行销力国际控股集团五大业务板块：品牌管理，广告传媒，咨询培训，资源整合，资本运作！五大品牌全球运营中心：行销力---行销问题到此为止！媒---传无疆，媒，达天下！核心竞争力---超越竞争对手的优势能力！总裁智慧---智慧.智造.智力！竞合力---竞争.合作.共赢！）