企业经研究决定变薪酬为主导的粗放式管理为精细化的过程管控，进而确保企业运行安全且稳步发展。正因为如此，确实的落实好以下5步显得更为重要。

第一步  划分工业品营销流程

      工业品营销的特点之一就是周期长、用户少、每单金额大，因此对于工业品营销来说更强调成交率，而提高成交率的最有效的办法就是加强销售的过程管控。在销售管理中，我们常常面对的是一个销售的暗箱，这面是公司的销售投入，另一端输出是订单，至于在这个销售暗箱中销售人员都干了什么我们并不知道，也就谈不上管理了。解决这一问题的根本方法就是分解工业品营销过程，划分工业品营销流程。

如何为过程管控设定路标

      复杂销售周期之所以漫长是因为用户的采购过程决定的。销售人员在销售过程中譬如一个人推车走路，这个小车就是客户的决策，这条路的起点是发现目标客户，终点是签订合同并使合同获得完美的执行，而管理者的任务就是监督，指导销售人员不要偏离方向，更快更好的到达终点。为了衡量销售人员的工作进度，管理者要设定一些路标，如果一个销售人员总是在某一路标前长期徘徊不前，或偏离方向，管理者就会发现问题，并采取措施。

设置路标的依据：

       传统意义上，人们对路标的设定喜欢从自身出发，比如人们常常以销售人员的行动设定路标，比如：有的公司把一个完整的销售流程定义为：电话调研、电话预约、首次接触、产品展示、出方案、商务谈判、签约等等。但是，作为管理者，你要了解的不仅是销售人员的行动，更要了解客户所处的阶段；因为也许你的销售人员还处在与用户首次接触阶段，竞争对手已经与用户进入商务谈判阶段，因此合理的路标设置应与用户的采购流程结合起来。科特勒把一个完整的复杂的采购过程分八个阶段：发现需求、确定需求、确定产品规格，寻找供应商、征询报价，选择供应商、确定购买规则、购买评估。这也从侧面说明了，对于复杂销售的过程管控，其重点不在于打多少电话，拜访了多少用户，而在于他把一个潜在用户在购买过程中向前推进了多少。比如在我许多国有企业，采购报了计划，不等于可以采购，计划批了，钱不到位也是不成，如果你不了解用户出于采购流程的什么位置，即使你已经到了商务谈判阶段，到头来也许是空欢喜一场，因此你要根据你的用户特点结合管理需要设置路标。

       针对用户的采购流程，企业把一个完整的销售过程分成以下几个阶段：线索确认、需求培育、方案评估、商务谈判、签订合同五个阶段。

       以上的阶段划分与路标的设置，是建立在用户采购流程基础上的，即包括销售人员的行动，又能看出用户的状态。

第二步  引入销售漏斗管理方法

       销售漏斗形象的描述了工业品营销的规律，是工业品营销过程管控中很有用的一个销售工具。各企业可以根据自己的销售特点定义，比如：经多年的企业的咨询经验总结，100个线索确认阶段的销售需求会有50个可进入需求培育阶段，20个进入方案评估阶段，12.5个进入签单阶段。反过来说，你要保证这个月有10个订单可签订，那么你就要保证100个线索在确认，50个需求在培育，20个方案在评估，12.5个在商务谈判。管理者根据销售漏斗的形状就可以发现存在的问题。比如，某销售人员下月要求签单为10个，它目前线索确认为阶段的机会为100个1，但是目前其在商务谈判阶段的需求只有5个，那可能说明这个销售人员这个月销售拜访有问题。经过了解发现原来这个销售人员这个月白大部分精力放在了某个用户的跟进上，而忽略了其他用户的拜访，因此销售主管及时提醒该销售人员，不要忽略其他销售机会的跟进。

第三步  建立表格管理体系，完善计划，行动管理

      为了让销售人员提高工作效率，对销售人员实施报表管理，这是实施过程管控企业采取的常规做法，企业也采取这一办法对过程进行管理，不同的是企业的这些报表体系都是围绕企业售流程的划分和销售漏斗管理的要求进行体系化设计的：销售漏斗图形表，潜在用户申报表，行动计划表，行动报表。

       比如：销售人员的行动管理是建立在销售流程之上的，其原则是管理过程，关注结果。比如销售人员拜访用户，企业管关注的不仅仅是其他企业所关注的什么时间干了什么，而是结果是什么，比如说一个销售人员拜访用户的目的是什么，比如某用户处在方案评估阶段，你拜访后结果是否推进到商务谈判阶段等等。

第四步  完善过程考核体系，对过程考核量化管理

      有人说考核是销售人员工作的风向标，这是有道理的，销售人员努力工作的目的大多是为了获得更理想的报酬，因此推行过程管控，就要对过程考核进行量化。

       围绕着销售流程的划分及销售漏斗管理的要求，公司制定了一套完善的绩效评估和考核体系，比如针对销售线索收集的数量和质量，比如针对销售效率，有的业务员平均拜访三次即可签单，有的业务员平均6次方能签订等，给于不同的分数，进而奖金也有差异。

第五步  建立过程管控的销售例会

       销售例会制度是企业进行销售管理的常规方式，关键是如何开好销售例会。ｗ企业根据过程管控的要求重新设计了例会的召开方式：

     销售人员在销售例会上要汇报自己销售漏斗形状，及销售过程推进情况。

      在销售例会上，销售任运会汇报目前有多少销售线索，有多少机会在方案评估，有多少在商务谈判，有多少可以签单，针对线索和机会是否采取了行动，那些在谈判的机会丢了单，为什么？

   作为销售主管会根据销售人员的汇报应用销售流程和销售漏斗对销售人员的工作进行监督指导，管理者根据漏斗的整体形状可以判断出销售人员总体工作状态是否正常，根据某一用户处在销售流程阶段中情况可以看出给销售人员针对这一用户工作的结果。

       比如在某个销售人员的漏斗中，有一个潜在用户在很长一段时间里一直停留在线索确认阶段，这时候销售经理就会指出，并问明原因，是长时间没有拜访还是另有原因？如果一个用户销售人员反复拜访，但是在流程上就是没有推进，销售经理就会指出是销售人员的拜访方法有问题还是存在其他困难。

过程管控的效果评估

企业实行过程管控主要能达到以下效果：

一、完整的、有效的客户资料和用户交易历史。

    由于我们实行的过程管控，我们的客户资料都是即时维护的，避免了那种公司所掌握的用户资料与销售人员掌握的不符这一情况。比如用户联系人已经换人，而公司的客户资料却没有更新。销售漏斗的建立及销售流程的划分，使公司可以分阶段地掌握潜在用户的动态，并借都有记录，当某个销售人员跳槽时，就不会使企业完全失去了用户的信息，对销售整体的业绩造成不良影响。

二、可以适时了解销售机会的进程，并对销售人员的工作进行督导。

   通过对一个客户所出阶段的了解及阶段推进的了解，你可以看出一个销售人员的工作效率。如果你发现一个客户总是处于商务谈判阶段，就是不签合同，你就会判断这里是不是有问题？如果你发现一个销售人员的客户上来都是商务谈判阶段，你就会知道不是这销售人员正的是高人，就是他留了一手。总之你通过这个，你可以对销售工作进行有效的指导。

三、加强了行动控制，提高工作效率。

   销售人员在《行动报告单》上的行动前要有目标，行动后要有结果，通过对销售流程的划分，一次行动是否是用户在销售流程上得到推进，通过程管控，是销售人员更加注重行动的计划性，进而提高工作的效率。