转型期的经销商，为何高薪不养廉？

【案例】

最近，一位经销商讲述了一个这样的困惑：他手下的一个骨干业务员，拿着平均每个月3000元以上的基本工资，却不满足，私下更改促销政策、截留促销品，瞒着老板对客户乱承诺，单方面提高销货价格从中渔利等等，事情败露后，业务员一走了之，而他却因此而蒙受了经济损失，并且商业信誉也受到伤害，同时，最让他痛心的是，他失去了苦苦培养出来的一位得力干将。他始终想不开的是：自己对员工不薄，以至拿着那么高的薪水，却依然对他不忠诚，他应该怎样避免这种“赔了夫人又折兵”的“受伤”状况？ 

分析：类似案例中这位经销商遭遇的状况，在现实生活中是很多见的。之所以会出现这种现象，原因不外乎以下几种： 

1、员工心理不平衡。经销商与企业在用人上有很大不同，企业往往可以靠平台、靠文化来吸引人，而作为实力、规模都稍逊一筹的经销商，则往往需要付出更大的代价来招人和用人，同样的薪酬标准，在实体企业，业务员更容易找到平衡感，而在经销商企业，同样作为个体的老板，在业务人员看来每天财源滚滚，而自己虽然工资也不低，但相对于学历、文化水平都不如自己、平时“粗话”连篇的经销商，感觉老板赚得多，自己挣得少，很容易出现心理不平衡，这种心理失衡，很容易造成业务员利用经销商存在的空子投机取巧，从而算是寻求一种心理上的平衡，尤其是对企业有着积怨的业务人员更是如此。因此，经销商要经常反问自己：是否不断地学习并向员工展示自身魅力与企业愿景；自己是否与业务人员走得太近，自己“能吃几个馒头”他们都很知道，以至自己的缺陷也大白于天下，增强他们失衡的心理？ 

2、转型期管理有漏洞。由于一些经销商转型过快，从“老板、司机、搬运工、业务员”四位一体一跃而转型为领导者、管理者，急速转型下，就难免漏洞百出，比如，各种规章制度虽有建立，但却不完善，甚至由于制定时缺乏与员工沟通而导致没有可操作性，或者是“拿来主义”，或者惧怕企业规范化、制度化，管理太严，员工流失等等，从而让管理制度仅仅是成了“摆设”，没有真正地去实施，从而形成“管理真空”，尤其是对较为信任的个人形成“管理真空”。案例中的经销商，其实就是因为企业发展快，而管理却没有及时跟上，存在破绽，而让业务员钻了空子。因此，经销商要不断地反省：企业大了，制度是否是随着企业发展而日渐完善？有没有超前而不适的管理制度？这些管理制度业务员是否理解，是否在不折不扣地执行？有漏洞的管理制度是否及时得到了修补？ 

3、过于信任成纵容。一些经销商虽然随着市场竞争的加剧而进行了转型，但仍然没有实行真正的公司化管理，虽有相关部门及管理岗位，但决策仍然是“一言堂”，不是人性化管理，而是人情化管理，没有形成管理习惯，与下属业务人员动辄称兄道弟，过于信任业务员，过于听信业务人员拍胸脯，缺乏对业务员的有效管理和控制，以至像案例中那位经销商一样直到问题出现，才如梦初醒，但损失已经造成，因此，过于信任下属，缺乏有效监管，会让信任变成纵容，最后受伤的，肯定还是自己。因此，经销商要时刻思考几个问题：业绩好的业务员是否对企业忠诚？公司有没有让员工忠诚的保障？公司有没有建立一套内部人才培养机制？如果人员自然流失，有没有候补和后备？自己与核心业务人员到底应该建立一种什么样的关系？是兄弟关系？雇佣关系？上下级关系？还是事业伙伴？ 

除此之外，经销商企业流程不健全，业务人员游离“法”之外，缺乏对下游渠道的动态管理与控制，信息传递不畅等等，也是造成经销商对市场、对人员失控的原因。 

对策：要想堵塞“高薪不养廉”的管理漏洞，就要建立防范体系，建议从以下几个方面着手： 

1、转型要循序渐进，抓大不放小。经销商转型容易走极端，要么过于粗放，要么追求“一步到位”，其实，这都是不恰当的。在新的市场形势下，经销商转型要遵循循序渐进的原则，要随着企业规模的扩大，部门的增多，一步步把部门及岗位职责梳理清楚，逐步实施系统化管理，适当授权，并让员工要有一个认知和接受的过程，“紧箍咒”要一点点强化，而不至于因为一步到位的管理制度，而让员工无所适从，难以适应。同时，在转型过程中，经销商还要抓大不放小，不要因为自己是老板，就过于放权，就在办公室做管理，而还要经常下市场，深入了解业务员，与下游渠道保持定期的沟通与交流，努力让自己不被蒙蔽。 

2、管理制度贵在落实与执行。一些经销商也很清楚管理制度对于转型中企业的重要意义，甚至一些经销商也建立了相关而较为完善的组织架构、岗位职责以及管理制度等，但遗憾的是，很多经销商的管理制度流于形式，成为向人炫耀的“花瓶”，制度虽汗牛充栋，但真正执行下去的寥寥无几，制度虽多，但市场问题还是接二连三的出现，简直防不胜防，原因在哪里？有制度，无执行，尤其是连老板自己都不遵循和执行。因此，对于经销商来说，制度不求最多，但要求实用，并且，既有的大家认可的制度要执行到底，执行到位。比如，对截流费用、截留促销品、市场窜货等行为，要进行严管重罚，要不断地宣扬，要善于树立正反典型，对违反制度的，要严惩不贷，绝不姑息，通过“杀鸡骇猴”，威慑想越雷池者，未雨绸缪，防患于未然。 

3、建立监控机制，实施过程管理。要想避免案例中的现象，作为经销商还要建立监控机制，在给一些骨干人员授权的同时，要建立检查制度、跟踪制度。比如，案例中的经销商，可以建立促销政策、促销品发放制度，通过设计一些表格等管理工具，固定人员查访（比如市场部门或者客服部门），让收到返利或者促销品的下游客户签字确认，事后安排人员进行电话或者实地核查等，对促销政策或者返利进行过程管理及效果评估考核，同时，对于下游客户，要通过书面的形式，告知他们：非书面，并经过自己及相关部门签字的政策，一律无效，从各个方面堵塞这些管理漏洞。 

4、实施系统、持久全方位培训。经销商在用人优势上不及厂家，但可以通过给员工系统培训等方式，为企业员工提供薪酬之外的附加价值，通过广阔的学习提升空间，弥补由于企业实力弱小、文化力不足等方面的困局，同时，通过培训，也可以增强业务员对于企业的认识，凝聚其对企业的忠诚度。通过对业务员有关心态，比如，自信、积极、乐观、付出、感恩；销售技能，比如，开发客户、设计促销、价格制定、渠道管理等；专业知识，比如，营销4P、4C理论、营销观念、营销发展趋势等全方位的培训，增强业务员对企业的吸引力，避免业务员的一时冲动。 

5、建立区域轮岗制。为了避免业务团队内部“腐败”，经销商可以通过区域轮岗制，采取定期异地调动的形式，便于下属业务人员保持“廉政”。同时，经销商也可以建立“责任追溯制”，即虽然异地调动，但原来属于谁负责的市场，谁经手的事情，要“一竿子插到底”，通过这种形式，引导业务人员要“风物长宜放眼量”，追求长久效益，而非短期效应。同时，这种方式也是一种互相监督，便于一些问题及时“浮出水面”，也给业务人员打上一针“预防针”。 

6、创新薪酬机制。要想从根子上改变案例中的现象，在绩效考核方面也要下些功夫。工资制度是指挥棒，很多问题的出现，根子往往在薪酬体系。比如，如果采取提成制，就会出现业务员为了拿提成，而不管下游渠道死活盲目压货的行为。因此，经销商可以采取绩效工资制，低基本工资，高绩效工资，基本工资参与日常考勤、报表填写、工作态度、学习考核等；而绩效工资考核产品结构、销售业绩、拜访下游渠道次数、帮助客户协销次数，顾问式销售、客户满意度、个人市场操行（有无随意承诺客户、截留费用、向客户借款等现象）等，同时，为了吸引优秀业务员更好地服务企业，也可以每年底，根据业绩，给员工配一部分股份，即拿出利润的一部分，对优秀的业务员进行奖励，奖励可以分时间段进行兑现，同时，严把进人渠道，对品行不端业务员，要通过绩效考核，及时清除出队伍，避免“一只老鼠坏一锅汤”，而影响整个团队。