京瓷作为一家世界500强企业，它的‘变形虫’管理方式一直是比较著名的，其实这也是一种作业成本法的变形。 日本京瓷公司是从事电子工业用陶瓷材料生产的跨国大集团公司。正像京瓷公司本身一样，它所实行的“变形虫经营方式”在日本也是十分有名的。所谓“变形虫经营方式”，简言之，是以不固定的组织单位为作业中心（责任中心），并作为一个独立“核算”单位，进行业绩考评的方法。其实质是作业系统的成本控制，即将作业成本会计与责任成本核算体系相结合，建立业绩考评体系，对产品成本形成进行全面控制。我国近年来对成本控制的研究十分广泛，理论上比较丰富，但在应用中的成功实例却介绍不多。本文拟结合日本京瓷公司“变形虫经营方式”的实际，阐述作业成本控制的内涵、作用及其现实意义。 　　一、作业成本控制的内涵 　　作业会计（Activity－ Based Accounting），最早提出的时间是20世纪30－－40年代。最初作业成本会计是作为一种正确分配制造费用、准确计算产品成本的方法提出来的，其理论核心是企业各种作业消耗企业资源，而企业产品则消耗各种作业。作业成本核算系统（Activity－ Based Costing System）简称 ABC系统，是成本管理会计的热门话题之一，是管理会计针对传统成本核算系统中产品成本被扭曲，以至于导致错误的管理和决策而做出的相应反应。80年代中后期以来，随着作业成本计算法在先进制造企业的成功应用，ABC开发的结果逐渐偏离了解决成本扭曲的本意，人们发现ABC给企业成本管理提供了很好的基础。于是，利用ABC提供的成本信息进行成本控制、预算管理、生产管理等的作业成本管理理论及实务纷纷涌现。以作业为中心进行核算、控制。分析和管理，是作业成本控制的基本特征。具体涉及以下几个方面的内容： 　　（－）建立作业中心 　　首先，应该认识和了解企业实际存在的各种本来意义上的作业。这些作业的确定需要全面了解企业生产经营布局和程序、分析企业的有关流程图等。具体作业的划分根据企业的规模和条件可粗可细，比如小型企业可将整个购进过程作为一项作业，而大型企业则可进一步将其区分为请购申请、评估报价、签订合同等多项作业。作业划分越细，越有利于成本管理，核算结果越准确，但核算过程也越复杂。 　　在确认了企业的作业后，要进一步分析成本动因，进而组成一系列作业中心。所谓成本动因又称作业成本驱动因素，是指决定成本发生的哪些作业，可作为分配成本的标准。作业中心是成本归集和分配的基本单位，它可由一项作业或一组作业所组成。其组成应根据重要性原则和相关性原则。 　　在京瓷公司的实践中，“变形虫”就是生产过程中的一个作业中心，它是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的生产单位，相当于一个生产小组。比如说某个车间的一道工序，至少需要10个人来干，就由这10个人组成1个小组，这就形成了一个变形虫。 　　变形虫有几个原则，一个是相对于一个工作量，以最少的必要人数来组成；再一个就是单纯化，把一个工程尽量分成一个个最单纯的工序，然后针对于每一个工序，形成一个变形虫。而最重要的一点，就是其大小、组合可以随时地变化。比如说一道工序的工作量今天增多了，变形虫的人数就随之而增加，到明天工作量减少了，变形虫也随之缩小。而如果产品的种类、工序发生了变化，变形虫就随之而重新去排列组合。也就是说，随时根据生产的需要，伸缩自在，变化自如。所以这种生产小组，就叫做“变形虫”。 　　在京瓷，基层单位中没有固定的组织，只有一个个随时变化的变形虫。当然也就没有班长、组长一类的固定职位。每个变形虫的负责人，就由对这个变形虫所承担的工作最为熟练，最有技术的职工来担任。而变形虫的组合变了，负责人也就换了。 　　京瓷公司“变形虫”组织的建立要点有：第一，作为能够独立核算的单位，该部门应该理清收入和经费；第二，作为独立事业应有足够的完整性；第三，必须是能够贯彻执行公司目标的最小单位。这样一种变形虫的经营方式，既有效率，又好管理。其大小随着工作量不断变化，就避免了工作量减少时容易发生的“窝工”、人员浪费。而每一个变形虫的规模尽量缩小，又是承担最为单纯化的工作，所以负责人也便于管理，而生产中的各种漏洞、问题，也就可以随时地发现、纠正。 　　（二）以作业中心作为责任中心，建立责任成本核算体系 　　规划好作业中心之后，便可以作业中心为基础进行各项成本的归集。建立ABC系统的程序一般是先根据成本驱动因素建立作业中心，然后，将成本费用分类汇集于不同的作业中心，在将各作业中心汇集起来的费用分配到成本中心的各种产品上去。 　　利用上述作业成本计算方法并将其应用于成本控制，还必须建立以作业为中心的责任成本核算体系。在作业成本核算体系中，汇集各类不同水平作业的作业中心便可作为责任成本中心。这样，就把成本责任与应完成某种作业的作业中心相结合，并与服务、管理等部门紧密结合，有效地根据各部门的责任作业控制成本和进行分析与考核。在实践中，还经常可以设置内部银行制度，各作业中心（责任中心）之间以内部转移价格转移产品，核算各中心“利润”。 　　变形虫经营方式的最大特色和妙处，就在于将作业系统与责任成本核算体系相结合，以作业中心——变形虫作为责任中心。每一个变形虫，是一个独立“核算”单位。也就是说，以变形虫为单位进行独立的“成本”和“利润”核算。 　　作为一个独立“核算”单位，变形虫并不是简单地从上一个工序接手多少半成品，而是按单价（即内部转移价格）来计算作为这个变形虫成本的一部分。然后，再加上这个变形虫在完成本工序的加工任务中所需耗费的材料、能源、人工等费用，就成为这个变形虫的“总成本”。于是，在它把自己所完成的半成品交给下一个工序的时候，也就不是单纯的“转交”，而是“卖”，按照内部转移价格计算，形成变形虫的“产品销售额”。而从其产品销售额中减去其总成本，就形成了这个变形虫的“利润”。 　　（三）建立业绩考评体系 　　为进行经济责任完成情况的考核，应建立业绩考评体系。传统的考核计量指标均以货币形式出现，是很不完善的。在新体系中，考核计量指标要结合企业管理需要引入多种非货币形式的考核指标，以便与作业成本控制的推行有机配合。 　　在京瓷公司的实践中，看一个变形虫成绩的标准，不是看它“完成了多少生产任务”，而是可以直接着它“赚”了多少钱，获取了多少利润。每天只要整个工序在运转，这种变形虫之间的“买”、“卖”在进行，每个变形虫的成本和利润就一目了然。每个变形虫的成绩，最终就落实到每一个人每小时创造的利润，也就是“用每人每小时的附加价值”来加以衡量。这样一来，每一个变形虫，变形虫中的每一个成员，就不是单单在规定时间内完成生产任务就了事，而必须每日每时都得考虑怎样去降低成本、增加利润，怎样提高每人每小时的产值。于是，在变形虫中，为了压低成本，一支铅笔一个螺丝钉都要成为节约的对象。为了节省时间，提高效率，许多人工作时连厕所都尽量少上，走起路来都是一溜小跑。成本意识、经济利益的意识，就这样渗透到了公司的每一个基层单位，渗透到了每一个职工心中。 　　也就是说，变形虫经营方式在很大程度上是公司内部各个生产小组之间进行的一种“劳动竞赛”。 　　这种竞赛带来了一种荣誉。每一个变形虫的“利润额”，也就是每人每小时所创造的附加价值的多少，都要换算成一定的点数，每个月在公司内公布出来，看看谁的点数高，谁为公司做出的贡献大。 　　二、实施作业成本控制的作用 　　京瓷公司通过变形虫经营方式，使每一个职工在其工作中，都能随时而又的的确确地感受到自己的每一份劳动所创造的价值，所做的贡献，同时也使成本意识深入人心。可见实施作业成本控制，对于成本管理和控制有非常重要的作用。 　　（－）有利于成本计算的精确化和科学化 　　众所周知，作业成本法被提出的初衷是以成本驱动因素理论为基础，将间接费用分类汇集于各个作业中心，以计算出更合理的产品成本。这种方法从一开始就具有公认的精确性和科学性的性质。 　　（二）有利于分清各作业中心的责任 　　通过划分作业中心，分类汇集各种成本费用，各作业中心的成绩可以一目了然。企业内部可以通过计算各作业中心的利润或建立预算计划体系，来对各作业中心的成绩进行考评，明确分清各作业中心的责任。 　　（三）有利于加强成本控制 　　以作业中心为责任中心，建立一整套完整的记录、计算、积累有关责任成本的核算，充分体现了成本控制的要求。同时也将成本意识贯彻于每一个职员的工作中，使节约成本、杜绝浪费化为每一个职员自觉的行动。 　　（四）有利于企业总目标的实现 　　作业管理是企业战略管理的一个组成部分，责任成本制度与作业管理的结合，形成了企业管理制度的一个重要成分，在企业管理中，它是最全面、最系统而且综合性最完善的管理手段。在这种制度下，各个责任（作业）层次的经营目标是整个企业经营目标的体现。因此，在各个基层组织不断取得最佳经营成果的同时，推进了企业总体目标的实现。 　　（五）有利于把企业全面经济核算引向深入 　　在各个责任中心（作业中心）之间发生的产品或劳务的转移时，要依据企业内部制定的内部转移价格。它不仅可以衡量各部门经济责任的完成情况，而且，像市场上的物价直接影响人们的消费行为一样，内部转移价格的高低，会对各部门的工作态度产生重大影响，因此，可以利用这一价格杠杆，来调节企业的生产活动，提高劳动效率。经济核算的目的也是为了加强管理，提高各级负责人的责任心，以提高整个企业的盈利水平和经济效益。 　　（六）有利于打破集权型的经济管理体制 　　实行作业成本控制，建立各基层作业中心的目的之一是下放管理权限，使企业各层机构能有权处理自己的事务，并在企业总目标得到保证的基础上，完成各自的目标。这种分权管理、民主管理是历史的必然趋势，也可以培养更多能为企业经营者分忧的管理人员。