任职资格体系构建：你的企业准备好了吗？

万方咨询顾问    匡明

　　自上世纪九十年代华为等一些国内知名企业从国外先后引入源于英国NVQ（National Vocational Qualification国家职业资格证书制度）的任职资格体系并取得成功应用以来，现在越来越多的企业正在或即将推行任职资格体系。事物都是一分为二的，人们往往只看到了成功的经验，而没有看到一些企业尽管建立了任职资格体系，却没有达到预期效果，有的干脆将其束之高阁。其中原因是多方面的，但总有如下一些常见问题：

        企业高管层对任职资格体系认识不足：通过调查统计发现，有相当一部分企业是在原有绩效考核体系应用遇到瓶颈时才考虑任职资格体系这副良药的。但情况往往是该企业仅人力资源总监对任职资格体系有些初步认识（或者说 是基于“华为任职资格成功应用”神话之类的感性认识），企业的高管对于任职资格体系的认识是非常不足的。这样就会导致虽然建立了任职资格体系，但员工做的与公司说的使命、价值观、愿景、战略还是是两回事，员工晋升依然挤“独木桥”等等。

        没有切合企业实际制订任职资格体系标准：由于相关职类专家对职类任职资格标准尤其是能力标准的理解不透彻，往往和岗位说明书混淆，或者由于各职类专家在标准的研讨沟通中参与度不够，结果使得任职资格标准（主要是能力标准）或高或低，或者很难应用于认证，最大的问题是员工能力发展牵引方向与企业战略没有形成有效协同。

        没有控制认证过程质量：在认证过程中，所选认证专家往往就是部门领导或技术带头人，由于中国固有的“人情面子”文化，这些专家经常会顾忌人情、面子而没有严格把关，导致“南郭先生”批量产生，更大的危害是严重挫伤了能力优异者的积极性。。

        认证结果与能力薪酬没有对接：通常要推行任职资格体系，原有的薪酬体系就要做相应调整，薪酬结构中应该设计有能力工资，以便与认证结果对接。可是能力工资往往会导致薪酬总包的增大，人力成本的增加。企业或者没有在薪酬体系中预留接口，或者高管层因种种原因不愿通过“开源节流”对能力工资提供保障，使得认证结果无法与能力薪酬有效对接，结果导致任职资格体系没有“落地”实。

　　通过审视以上在任职资格构建过程中的一些困难与障碍，能够帮助企业预先做好准备，采取有效的预防措施，从而顺利地在企业开展任职资格体系的构建工作。