管理认知与角色转换

1. 角色认知

1-1角色误区

² 重专业轻管理：专业工作太忙，哪有时间做管理?

² 你在干他在干：你忙忙碌碌，下属乐得清闲。

² 你不会让我来：把你教会，够我做三遍了。

² 培养不是我的事：你不胜任就请回到HR部或你妈妈那里去。

² 缺乏大局观：不代表公司，只维护部门和个人。

² 言行不职业： 行为任性，口无遮拦，天生就是这个个性。

1-2状态转换

² 关系转换：同事和上下关系发生变化

² 职责转换：工作内容和范围发生变化

² 角色转换：要扮演新增各种角色

² 心态转换：承受多方面及更大的压力

² 方法转换：需要应用各种管理方法

1-3角色扮演

² 设计者：工作和管理设计者²

² 教练角色：帮助下属成长

² 团建角色：塑造积极环境

² 激励角色：点燃下属热情

² 业绩责任人：对团队业绩负责

² HR开发者：选、用、育、留

² 领导者角色：带出优秀团队

² 桥梁角色：承上启下担当枢纽

2. 管理认知

2-1基本概念

² 如何理解管理和管理的本质？

² 从专业到管理，最根本的转变是什么？

² 管人和管事究竟是管什么？

² 中层管理者的两大基本责任

² 胜任管理工作应掌握哪些技能？

² 管理者应具备哪些心态和意识？

2-2矛盾应对策略

² 应该听制度的还是听领导的？

² 效率和公平该如何权衡？

² 是多花时间管事还是多花时间管人？

² 人情和事情的矛盾如何应对？

² 讲究方法还是强调做法？

² 计划与行动：是先瞄准再开枪还是先开枪再瞄准？

工作管理

1. 常见问题

² 计划没有变化快

² 压力传递不下去

² 执行不到位不坚持

² 效率出不来

² 业绩上不去

² 错误重复出现

² 制度推不动

² 需要多方配合的工作沟通配合困难

2. 问题因素

² 初级脑的影响：惰性、畏难、情绪等本能因素对人的行为影响。

² 大脑特性：注意力易受干扰，环境干扰，内心不断变换的想法。

² 组织氛围和环境风气的影响

² 管理系统和管理机制的影响

² 管理方式和管理动作的影响

² 职业化素质训练不足的影响

3. 管理方法

² 每阶段团队目标是否明确？是否抓住重点目标？

² 是否有合理计划（指导性与指令性）？

² 是否将目标翻译成具体任务？

² 是否就工作目标和任务与员工达成行动共识？

² 是否对员工执行过程保持关注和觉知？

² 是否及时协调和组织解决出现的异常和困难？

² 是否对工作结果进行考核，结案，评价，总结，奖惩？

² 是否坚持用小周期闭环管理？

如何带团队

1. 团队常见问题

² 团队没有活力，铁板一块带不动。

² 心不齐，缺乏共同的价值观，追求，目标。

² 团队风气不好，各种自由主义。

² 团队建设缺思路，缺方法，缺抓手。

2. 带团队的逻辑

² 羊群效应：历史是少数人发动，多数人创造的，头羊如何如此重要？

² 自我驯化：教育和文化，使人类从自然进化走向自我驯化。

² 环境理论：改善土壤，提高产量，像爱护眼睛一样守护环境。

² 群聚效应：英雄扎堆出现，如何成就英雄之旅？

² 基础设施：要想富先修路，设计好带团队的机制和舞台。

3. 带团队的方法

3-1如何发挥领导作用？

² 头羊意识：你得有当班长带队伍的意识。

² 明确方向：你得有坚定的价值观，并制定具体的行为规范。

² 团结骨干：你得团结发动一帮人，先一批，再一群。

² 宣传教育：你得用语言工具持续教育影响成员。

² 身教言传：你得自律自省，死磕自己，决不妥协，他们可以慢慢转变，我先严格做到。

3-2如何发挥骨干的作用？

² 甄选骨干：识别积极有潜质的人做骨干，并阶段性换血。

² 密切沟通：坚持常规学习和沟通，保持观念与方法共识

² 严格要求：针对行为和作风，高标准，严要求，勤纠错，发挥先锋作用。

² 给他们压担子：业务重用，挑战和锻炼工作能力。

² 肯定鼓励：不让雷锋吃亏，不忘肯定和奖励。

3-3如何发动群众

² 相信依靠：相信潜力，相信动机，依靠他们开展工作，解决问题。

² 民主决策：倾听意见，开诸葛亮会，搞头脑风暴，民主集中共识。

² 民主管理：把管理的权力以规则的方式交给群众。

² 激发士气：开展比学赶帮超活动。

3-4如何抓思想建设（略）

3-5如何抓作风建设（略）

3-6如何抓能力建设（略）

3-7如何抓士气活力（略）

培育下属

1. 培养下属常见问题：

² 如何培养新人快速胜任？

² 工作忙，没时间培养下属？

² 师傅不愿教，徒弟不愿学。

² 缺乏上进心，没有动力，不愿学，被动学。

² 人培养出来就走了，成了培训基地，不想当冤大头。

² 思路不清方法不当，以为培养就是上课。

2. 培养能力的逻辑：

² 做中学：从战争中学习战争与从书本上学习战争，效率差在哪里？

² 模仿学：模仿是本能，如何用好“先抄后超”的策略？

² 集体学：一个人走的快，一群人走得远，如何打造学习型团队?

² 教中学：以教促学，如何提高理论学习的效率？

3. 培养能力的方法：

² 经验提炼：挖掘提炼牛人或专家的成熟经验。

² 编写教材：将经验以流程，标准，案例，表格工具，方法清单等方式编写成教材。

² 例会培训：在例会中安排短时间培训环节。

² 碎片化培训：利用工作间隙等碎片化时间进行培训。

² 师徒制管理：利用师徒导师制度进行带教培养。

² 专项技能训练：设计模拟训练项目，聚焦训练某项技能

² 牛人指导：利用高手对新人的问题进行指导。

² 新人教新人：新人相互教学。

² 新人知识技能PK：举行知识技能比武，促进新人学习成长。

² 带教奖励制度：设立带教奖励制度，鼓励带教行为。

员工激励

1. 员工激励常见问题

² 过度依赖物质，忽视精神激励

² 强调考核激励，忽视达标条件

² 重视结果考核，不重过程管理

² 缺乏客观标准，考核模糊主观

² 不公平感对员工士气的打击

² 奖励平均主义带来的消极影响

² 缺乏人文关怀带来的消极影响

² 消极工作和关系氛围带来的消极影响

² 领导方式和作风不当带来的消极影响

² 综合因素导致的弱凝聚力无归属感

2. 人员激励的的底层逻辑和思路

² 人性复杂论：左手胡萝卜右手大棒，以何为主？

² 马斯洛需求理论：如何识别痛点需要？如何打动人心？

² 初级脑理论：受为心之口，情绪感受是第一生产力.。

² 公平理论：民不患寡患不均，为了公平，TA会冲动地放弃利益。

² 环境理论：你怎么设计舞台，TA就如何表演。

² 期望理论：有效的路径（努力、目标、奖励、需要），才会产生激励效果。

² 心理学理论：如何顺应心理本能设计引导行为？

² 使命感激励：持久的内驱力来自于超我的意义（something bigger than yourself）。

3. 员工激励的方法

² 人心激励（识别痛点，激励人心）

² 优越感激励（最XX，前X名）

² 短期回馈（及时，反馈，回报，物化）

² 赋能激励（使工作顺畅，提供条件，支持辅导，帮助训练）

² 公平感激励（事先定规则，区分责任，贡献，奖惩）

² 竞争激励（竞赛，对比排名，同台展示）

² 危机激励（设置对手或替补，严格要求，降级惩处）

² 长期激励（职业发展：能力职位级别，长期物质利益）

² 文化激励（愿景使命，事业，sth bigger than yourself）

² 成就激励（提供挑战机会，助其挑战成功）

² 目标激励（跳一跳够得着的目标，可见的奖励，渴望的需要）

² 氛围激励（人际关系融洽，积极向上的文化）

² 肯定激励（认同，表扬，欣赏，感谢）

² 尊重激励（平等，倾听，理解，包容）

² 信任激励（信任，期待，授权，包容错误）

员工管理与沟通：

1. 员工管理逻辑认知：

² 认同与管理：没有认同就没有服从，如何先帮后管？

² 关系远近：亲密有间与亲密无间的本质区别在哪里？

² 威严与亲和：为什么光有信不行，还得有威？

² 沟通原则：先心情后事情，如何用同理心沟通？

² 能力与态度：如何灵活应用态度第一，能力第二？

² 管人与管事：以事为先，管不住事，能管好人吗？

² 反求诸己：下属出问题，从自己身上，如何管好自己？

² 环境氛围：下属普遍不好管，是土壤出了问题。

² 个性理论: 不是TA的世界不对，只是TA的世界不同.如何因人而异？

² 无明理论：破无明，靠觉知，自渡渡人。TA为何如此自以为是？

² 空间时间解：有些问题解决，需要换换空间，有时还要用时间换空间。

2. 员工管理问题研讨：

² 我们工资不高，员工留不住怎么办？

² 员工不主动沟通，不主动汇报，不说真话怎么办？

² 我初来咋到，没有经验，没有威信，下属不服从管理怎么办？

² 如何管理老油条员工？

² 如何管理关系户员工？

² 如何帮新生代员工增强责任心和抗压力？

² 如何处理混日子但又无法辞退的员工？

² 如何管理消极抱怨多，负能量大的员工？

² 有些能力强的员工，工作业绩好，但个性比较强，比较傲慢，服从性不好，怎么办？

² 我同员工关系挺好，但我对他们工作不满意，不好意思把话说重，但他们又不当回事。

（注：曹礼明老师培训课程提纲）