自从2008年9月份开始全球金融危机到来，2009下半年开始经济有转机，但好景未长，2011年开始又出现了银根压缩，在这种大环境的影响下，在2009年下半年到2010年底经济开始由原来的快速增长变为缓慢增长，但到2011年开始，又由缓慢增长变成大部分企业勉强维持，时至今天为止，而少部分企业的生命则已画上句号，也有部分企业危在旦夕。其中部分算是健康的企业当中，原来企业赖以快速发展的大环境变了，但是“发展”作为一种长期的目标永远不会变，中国企业该如何应对，成了很多企业关心和关注的重要为题。 很多人建议说：中国企业应该加强内功修炼，确实如此，但是如何进行内功修炼，从哪些方面展开呢？尤其是对于中小企业来讲，核源师资团队提出自己的观点和看法，供为探讨和参考。其实这些问题也不是某一行业企业独有的，而是存在于整个企业界的。

一、民企经营管理的升级

　在销量为天的指导思想作用下，加上“一俊可以遮百丑”惯例，似乎只要销量好就可以证明企业是优质的，但是销售业绩的快速增长也同时造成了企业整体发展的不对称，尤其是管理和团队发展的不均衡，这是一个普遍性的突出问题。企业注重营销是对的，但是同时也要重视企业的均衡发展，而且笔者在对企业咨询辅导的实践中也发现：很多企业营销中面临的问题并非是从营销层面引发的，而是从更深一层引发的，要有效解决这些问题，必须从更高一层棉进行入手。比如产品问题（开发速度慢、质量不达标等），营销部门是在根据市场需要进行产品开发和设计，但是企业需要提供生产和决策的后台支持，这样才是企业的系统运营；再比如说营销队伍问题，随着企业的快速发展，人是必须的要素，但是并非说企业直接招聘的人就可以拿来使用，这就造成了团队在发展过程中只能解决数量，而很难从质量上给予保证，加上难以应对的庞大队伍管理需要，这依然是企业管理的问题； 因此、核源企管以总顾问蔡忠成为代表的师资团队认为：民企在经营管理的升级可以从三个方面进行提升。

 1、企业决策者的水平提升

　企业的决策效率取决于决策流程和决策水平。流程可以优化，但是决策水平却是致命的关键，这主要依赖于决策者的知识和视野以及企业的决策参考信息，这些方面都离不开决策者对宏观政策的了解，以及经济动态的分析，还有就是逻辑思维与系统分析能力。通常我们看到的是企业一把手大包大揽，所有的决策似乎只有他说了才算：这是一种典型小企业的做法，在一定时期内可能有利于企业的发展，但是到了一定的阶段就会成为企业发展的制约。随着企业的做大，决策事物的增多和对决策能力要求的提高，这种局面必须进行改进：

　一是尊重知识，聘用专业人才，让专业的人做专业的事情，要学会尊重专业，比如请外部专业团队（我们简称外脑）做参谋、招纳专业的人员到公司任职等都是解决这一问题的有效办法；

　二是学会抓大放小，抓重放轻，在企业经营管理过程中要进行适度的合理授权，使集权变分权，但一定要能让各中心、部门领导者都起到相互监督的作用；

　三是决策者要努力提高自身的修养和专业素质，不断开阔自己的视野。俗话说：看的远才能走的远，一样道理，领导者的心胸和视野决定着企业的未来方向和成就。

　四是要加强企业的信息流管理，信息是企业进行决策的理性参考，不系统和不准确的信息都可能导致决策的失误，信息流的管理包括：产供销数据信息、市场动态信息、行业动态信息、战略性人力资源信息等等。 

2、管理流程的优化

　为什么我们开始重视企业的管理流程？因为流程可以让企业的管理更加有序和高效，流程优化的原则就是减少环节提高效率；加强团队参与，减少个人英雄主义。包括决策流程，每一个部门和每一项工作的运营流程都需要给予重视。总结：其实企业的成本不光存在于外部（市场投入和营销之处），更是存在于内部，效率低下也一样隐形的消耗了大量的成本，改进流程一样可以提高企业的盈利水平。

3、人力资源管理的升级

  到目前为止，我国还有很多的民营企业在人资管理方面还处于在传统的人事管理层面，作为现代型企业来说，要重视从传统人事管理的层面向人力资源管理的过渡与提升，因企业各个部门、各个管理环节都离不开人，而且企业的发展也关键在于——人，人作为企业发展的第一资源，所以民企老总要考虑到把这第一资源合理运用起来，因为人才运用方面，只有是否合适之分，人人都是人才，则要视我们如何的合理运用了，当然、也要根据企业发展的不同阶段使用不同层次的人才，人力资源管理来说，如果我们企业没有考虑早期投入的话，则视人为企业的第一成本了，所有的人在没有给企业创造出价值之前都是成本，而如果创造了企业的价值，或者说如果让优秀的人才发挥潜能，将会给企业带来无限的价值所在，当然人才的匹配、培养也是关键因素所在。

4、产品开发和生产的管理

　首先建立一套规范的产品开发流程，从品牌规划到开发计划、概念研发、再到包装设计和后续生产，必须由原来的随意性操作变为规范性流程化运作，一是提高产品的质量，二是提高产品开发的效率。其次是加强对供应环节和生产环节的管理：供应环节主要是供应物料的质量和速度；生产环节主要是质量和效率，质量当然不用说，就是产品的品质，一方面是技术质量的稳定性（技术层面），二是包装物料的质量把关（瓶子的清洁、包装的颜色和材质质量、完好性等）；另一方面是生产效率，从速度层面自不必说，这主要依靠工人的技术水平和生产设备的现金化程度，重要的一点是对成品率的控制，比如库存管理环节、装卸、运输等容易出现破损的环节。

5、培养自己内部的企业文化

　其实企业文化是一个很空泛的概念，但是企业的长期也发展必须依赖于一定的企业文化。过去我们对于文化的理解太过肤浅和片面——单纯的认为企业文化就是喊几个口号，提炼几个理念，再或者就是追溯一下企业的历史，找一些可以作为说辞的典故。其实，文化的表现应该是一种做事的风格或习惯。比如中国人的中庸之道，这才是一种文化，大家不用天天喊口号，但是已经成为思想意识里的一种做事的习惯或准则。企业文化的形成有赖于企业领导者的个人风格和习惯，就像《亮剑》所探讨的一样。在领导者个人风格和习惯的带动下，这种风格和习惯成了团队的风格和习惯，而这种风格和习惯会代代传承，无论团队如何扩张，无论发展到什么时候，都会保持其精髓，这种精髓就是企业的文化。总结：其实企业要想提升管理能力并非难事，尽管我们说制定战略不能设立标杆，但是在提升管理水平和运营效率是永远有标杆可循的，因为不管是一个行业还是整个企业界，走在前列的只是少数的几个，后来者大都可以以他们为标杆，通过学习来实现，但学习不等于照搬，而是要结合企业实际的不断改进和优化学习。

二、团队管理的升级

　一般性的劳动密集型企业不同于高科技企业，可以技术为支点建立企业的核心竞争力，但劳动密集型行业就不同，品牌、营销团队、企业资源等都是构筑企业核心竞争能力的重要因素。团队升级也在企业管理的范畴之内，因为团队在企业发展过程中的重要性，所以我们特别进行说明；所以、核源企管总顾问蔡忠成认为：团队管理的升级需要从三个方面入手。

1、加强团队的管理

    主要内容就是企业要建立一套完善的招聘、任用机制，清晰而科学的部门设置和划分，明确的职能划分以及科学的作业流程。

2、团队素质提升管理

    首先围绕各部门和职位，设立该职位的能力（知识、素质和技术）胜任模型，包括通用能力和专业能力。然后对各职能人员的能力现状进行评估，在评估的基础开展持续的培训、指导、监督、自我提升等。其中最关键的是让每一个人找到自己的能力短板，明确提升目标，才能进行有效的能力提升，以达到胜任标准。企业的团队能力提升可以有很多种方式，不一定非要是集体坐在会议室或培训室里进行齐步走式的培训，比如在工作中采用“导师制”（一对一的辅导），通过在日常工作中来进行辅导，体现出传、帮、带的作用，这样也可以达到胜任能力标准。

3、调整管理与人员结构

    中国民企一般都要经历三个用人阶段，即熟人阶段（熟人、比较放心的，尤其是家族内的，能力居于次要地位），能人阶段（采用在某一方面能力比较突出的人，但是职业化能力不够，一段时间内一两个人决定着企业生死命运）、职业化阶段（职业化经理人，拥有系统的知识和丰富的管理经验），经过这三个阶段才开始标志着一个企业走向成熟。在这一过程中，要加强对中层的培养，中层在企业的运营中起到承上启下的作用，对上提供决策参考、执行领导的决策，对下灌输企业决策、带领团队执行，所以中层才是企业的核心资源，而中层的构成，一定是一个小团队，而不是一个人，同时中层也是企业未来高层的土壤，所以必须加大力度培养，只有这样才会做好企业的阶梯式人才建设，促进企业可持续性与健康地发展。