问题1：

    我是一位人力资源部经理，我们公司从事软件开发与销售的业务，现有员工将近400人。为了适应新业务发展需要，高层授意我开展员工培训工作，并要我重点抓、亲自抓。我参照国内某知名IT公司的做法，制定了全面的培训计划，获得了高层的批准，并得到了计划经费35%的启动资金。

    但是，在该培训计划的具体实施中陆续遇到多重阻力。高层在划拨培训启动资金后便不再审批任何培训经费，造成培训经费紧张，无法按照培训计划的要求开展全方位的培训工作；在公司内部，市场部和销售部的部门经理以业务繁忙为由，多次婉拒在工作时间内参加培训；员工认为培训计划中提供的培训课程不符合实际工作需要，参与培训的积极性不高，更谈不上取得预期的培训效果。我只好利用有限的培训经费，着重开展新员工入职培训，由人力资源部讲解公司现行的规章制度。半年后，高层认为我办事不力，要求我重新制定培训计划，构建真正有效的培训体系。而且我感觉到高层在暗中酝酿撤换我。

    请问：我那么努力地想把工作做好，为什么大家对我不认可，我错在哪儿了？如何开展培训，才能达到显著效果？

问题2：

    做培训这么长时间以来，现在很困惑的就是如何收到成效，想向您请教下。

    现在的课程，说实话，课堂效果大家都觉得还是不错的，听听很激动，听完没行动，训后的评估和落地转化非常的困难；受训员工的效果评估和跟进，本来是其主管负责来做的，关键在于主管自己都不能去改进，连评估报告和改进措施都不愿意去写，我自己亲自去跟进也不现实啊。请薛老师指点一下？

问题3：

    我是某公司老板，派了5个人参加你的公开课，回公司后我他们：“感觉怎么样啊？”，他们说“很好”“很好”，但时间过去20天了，我没看到他们身上有什么变化，怎么回事？

薛老师意见：

    培训和广告相似，很多老板都知道，广告投入的费用有50%是浪费了，但不知道浪费在什么地方；培训的费用起码也有50%是浪费掉的，有的甚至浪费更多。

首先：要弄明白企业为什么要培训，培训的目的和价值在哪里。

    培训的定义：是通过正式的、有计划的或优质的方式，由他人传授或启发，而不是自我摸索，获得与工作要求相关的知识和技能、解决问题的态度和方法的过程。

培训的目的：培训是一个多赢的过程；对员工来说，可以通过培训，清楚地知道自己的价值观，改进自己的工作态度，提高自己的工作能力，实现自我价值，为职业生涯的发展获取能量；对于企业来讲，通过有针对性地灌输理念和提供工作方法，提升员工的个体工作技能，提高整体团队的协作能力，从而实现企业的目标和战略。　

    过去有种说法，培训是对员工最好的福利，这是针对员工谋生能力、职业能力而言的；对企业来说，培训更是必不可少的一项管理手段，通过该手段和其他管理手段综合运用，改善员工行为，最终实现企业赢利和发展。

    对于解决员工的责任心、工作态度、合作意识等问题，培训的效用犹如舒筋活血、保健按摩，不太容易量化对比；对于解决员工的操作技能、操作流程、动作优化，培训的效用犹如打针吃药、刮骨疗毒，能立竿见影，可以量化对比。前者是解决价值观的问题，属于企业文化建设的范畴，要宣讲、引导，让员工参与、认同，从而发生行为改变；后者是解决微观动作的问题，要练习、辅导，从而形成优质的行为习惯。

    既然目标是改变员工行为，就要搞清楚员工行为“现在是什么”、“应该是什么”；要把出发地、目的地弄明白，就必须调研。盲目地跟风、效仿其他企业的培训做法，绝对是天大的错误。世界上没有两个相同的企业，也没有两支相同的员工队伍，借鉴经验是可以的，东施效颦不可取。

第二：没有调研的培训，肯定是失败的培训；调研花的功夫越大，培训效果越好。

    为什么很多人不愿意参加培训？根据我的经验，他们对培训的认识是：第一感觉没用，第二感觉没时间，第三感觉没趣味；而他们之所以有这样的想法，是因为我们的调研没做好。

    由于企业员工素质参差不齐、岗位不一，培训需求各异，因而不能全员开同一个“药方”，全员同喝“一罐药”。对症下药的培训才能解决企业的问题，这就需要开展培训调研。

    确定调研参与者：让任职者本人和上级一起参与，人力资源部起组织和协调作用，这是因为对具体岗位的需求，任职者和上级是行家，他们对岗位知识要求相对清楚，而上级在场，可以进行有效的补充；同时，也可以避免人员盲目提要求、盲目培训的状况。对于比较复杂的技术性、管理型岗位，还可以有相关的技术专家或咨询顾问参与，这样了解的信息会更加真实。

    设计合理的调研流程：首先要根据企业的战略发展、岗位技能需求、人员绩效差距等，了解人员应该掌握什么知识技能；然后分析人员现在掌握的程度，还欠缺什么；下一步就是对人员需求汇总整理，按照轻重缓急排序；最后就得出人员真正的培训需求。当然，这其中每一步都可以继续细分：人员需求包括知识、技能等，知识里面可分专业知识、相关知识，技能也可分为操作技能和通用能力等。掌握到什么程度，还可分为初步了解、基本掌握还是完全精通等等。

    汇总不同人员的共性差距，形成企业总体的培训需求，根据需求设计，就可以形成企业分层、分类的培训课程体系。如按职能分：销售系列、生产系列、技术系列等；按人员职位层级分：基层操作人员、中层管理人员、高层决策人员等。而根据人员的类别层次有针对性培训，就避免了人员深浅不一、赶时髦、一窝蜂的现象。对人员的共性需求，企业集中重点培训，而对人员个性差距，根据具体情况，采用小班辅导、自学练习等方式来解决。

    调研的目的是解决学员三个问题：培训内容是你想要的，对你有用的；开展培训的时间，是征求你意见然后敲定的；培训的形式和趣味性，是你参与共同设计的。

第三：自己是培训供应商，学员就是我们的客户，努力把培训的过程服务得尽善尽美。

    什么是精品课程呢？在用友大学田俊国看来，一门精品课程一定要经得起五个维度的考验，即课程的目标、内容、形式、逻辑和过程。第一，课程的目标必须是和完成任务紧密结合的表现性目标；第二，内容要紧贴业务需要，还要进行专业分类，不同内容用不同的方式传授；第三，形式要创新，要采用多样的形式来发动学员充分参与，调用群体智慧，只有学员深度参与了课堂过程，才能把课堂知识内化成自己的；第四，逻辑是课程的主线，逻辑要简单，有力，课程结束后大家能记得住；第五，过程就像音乐的旋律，要对整个课程的节奏进行设计，既要照顾到成年人生理和心理的特征，也要考虑内容的起承转合与跌宕起伏。

    有了好课程，还需要好的组织实施。

    许多企业按照需求组织了一场培训，经常会发现因考虑不周、缺这少那，造成培训效果不好。这主要是由于不注重培训细节，导致期望很好的培训以失望收场。

    讲师选择：讲师分内部讲师和外部讲师两类。对外部讲师甄选尤其注意：聘选讲师一定要根据本企业的实际需求去聘请，既要避免盲目求名气，也要避免盲目杀价、贪图便宜的状况。要把学员对此课程培训的问题点、关注点写下来，包括人员对以前培训的不满，原先做过的各类培训状况等，把这样的调查结果反馈给培训讲师，让讲师有针对性地设计，这样就可以有效地解决实际问题。另外，聘请外部讲师，时间一定要注意。对重点课程，一定要提前预定讲师，因为知名讲师日程安排比较紧。根据经验，可提前2-3个月左右。

    培训准备：培训准备是出问题较多的环节，这时制定一个倒计时的活动安排表是个好方式，把培训组织过程中需要的各类准备事项按照时间次序全部填到表上，并确定具体的责任人和检查人。如提前2个月，要与讲师联系确认；提前1个月下发培训通知，把学员需求反馈给讲师；提前10天要确定场地设备情况；提前7天打印讲课资料；提前3天左右讲师行程确认、各类评估表格印制；提前2天各类辅助材料准备完毕；提前1天布置会场、调试设备、安排接机等等。

    培训实施：许多组织者常常感觉到讲师来讲课了，工作就完成了。殊不知这个时候也有许多陷阱摆在那儿，最常见的问题有：讲师的跑题、培训的冷场、次序的混乱、各类培训材料的紧急准备等等；这就需要组织者事先准备好各类解决方案和应对措施，如：带头配合讲师的活动，避免冷场；把人员的意见及时反映给讲师，让其作相应的调整；安排专人负责各类材料的应急准备等等。

第四：动用各项资源，主动跟进，把培训效果放大，推动培训效果落地。

    培训效果能否落地，跟高层有很大的关系。小公司看老板，大公司看文化。如果老板在培训过程中亲临现场，如果老板在培训后发言总结，学员行为改善的可能性将大为增加。

    有的老板，说起来培训很重要，可是一旦当经营出现问题，要削减成本的话，首先砍的是培训，因为内心深处认为培训是可有可无的工作。惠普不会砍培训。惠普制定了这样的政策，一旦制定了培训计划，学员当时若不到场，马上会收到一个书面警告，书面警告在惠普员工里是影响非常大的一件事情。第二，惠普公司的理念是培养一流人才，和中国共同成长；在IT界，有的公司的经营理念是随时更新落伍的人，而惠普讲的是保留和培养。在惠普找一个公司工龄5年以上的人相对比较容易。高层管理者的支持还有一点，在惠普，你到一定的级别必须授课，如果不授课你就上不去。通过这些政策，体现了培训不是培训部门的事，是公司所有人必须参与的大事。

    培训效果的放大，是培训部门必须要做的事情。通过考试、考评、现场操作、提交培训心得、报告等各种手段，强化学员心中的新观点、新方法，让学员承诺以后工作中改善的具体内容，用文字、图片、影像的方式公布于众，张贴在公司的走廊里，展现在内部OA系统上，既让领导看到了培训效果，也迫使学员必须有所动作、兑现承诺。

    培训一个月后，组织召开复习会，就培训的内容，让学员交流行为改善的效果，一定要让学员自己讲话，互相再次分享实际操作经验，最好是请领导到场，要求学员再次承诺下一步的改善，再次催化。

在分享课程内容的时候，要求学员态度要端正，不对老师本身进行评判，不批评老师的不足，只是思考老师的哪些观点和方法是我可以学习、运用的，我的哪些行为必须在多长时间内做出调整。调整的行为越具体越好，对于不能做出承诺，不能说清楚自己打算在哪里进行改善、改善的标准、改善的时间节点，这样的情况是不能容忍的。

    对于一个阶段后，行为改善明显、表现优秀的学员，可以大张旗鼓地进行通报，弘扬其与时俱进的态度，给予精神激励。

    为了把培训内容用于日常工作中，促使人员形成良好的行为习惯，企业需要设定相应配套实施措施，来催化学员的学习效果。如时间管理、计划管理课程，就要求学员根据时间管理法则列出每天或每周的工作计划，并作为日常工作检查的依据；针对销售技巧培训，要通过定期的人员模拟实战、角色扮演等趁热打铁，强化培训效果；针对企业外派培训，要让他们把学到的知识讲授给其他人分享等。而把培训效果与考核挂起钩来，强化人员的行为，当然是省事的办法，也是偷懒的办法，但可行性不大，通常情况下领导不会给考核权。

在培训效果落地的过程中，培训部门不能以指挥者自居，而要以服务者的态度去推动，主动和职能部门、业务部门沟通、协商，围绕对方的主流工作以及培训的内容，提建议、给方案，把他们的付出和成绩用各种媒介进行彰显，能够不失时机地把领导的关注运用进来，则效果更佳。

    简单地总结，不培训的企业肯定不是好企业，但培训所花的钱不是都有效果的；也许物超所值，也许是热热闹闹付之东流；细致的调研能确保对症下药，过程中的尽善尽美能让学员最大程度地吸收营养，培训后的行为改善、效果落地才是花钱的价值所在。