讲师：谭小芳 企业从技术走向管理培训课程有哪些？ 企业从技术走向管理培训培训讲师有哪些？ 企业从技术走向管理培训内训师哪位最权威？ 企业从技术走向管理培训方面培训讲师哪里找？ 国内最知名的企业从技术走向管理培训培训师是哪位？ 培训时间：2天 培训地点：客户自定 培训对象：企业中高层管理者 文化产业培训目标： 系统课程，全面学习　　学用结合，切实提高 超越自身，再造卓越　　集聚精英，广结朋友 课程收益 1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑 2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题 3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变 4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益） 5.掌握与领导沟通的方法技巧 培训背景： ——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《企业从技术走向管理培训》课程您将学习到:以华为实战经验为背景的实务性课程。 本课程基于大客户销售与项目运作过程中常遇到的一下各类问题而设计： 大项目销售项目较之一般销售活动相比难度大、重要性大、复杂程度高； 大客户销售过程中策略把握非常重要，如何知己知彼，策略在握，稳扎稳打； 如何发现、识别、抓住项目机会以及项目运作过程中的各类机会？ 如何分析、判断、识别、利用客户内部的决策链？ 项目管理人员需要哪些综合素质和管理能力？ 如何识别、塑造、掌控项目运作的优势状态？ 如何从不利形势到有利形势，从有利形势转化为最终项目成功？ 如何运用决策态度影响模型DMI进行项目运作的分析？ 【文化产业——课程安排】 一、案例分析 1)讨论：技术走向管理的烦恼 分析：流程管理培训案例！ 解析：流程管理内训案例! 案例：流程管理课程案例分析！ 二、从技术走向管理的角色定位和角色转换 1)为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2)技术人员的角色定位和素质模型 3)管理人员的角色定位和素质模型 企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置 研发管理体系的10大构成要素 研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同） 有哪些技术管理职位 4)技术型管理者的角色与核心工作 5)技术人员与管理人员的特质 6)研发人员的特点 7)角色转换过程中常见的问题分析 自己解决问题到推动他人解决问题 刚性和弹性的掌握 从管事到管人与事的转变； 从发现问题到推动解决问题的转变； 从好人到灰人的转变； 从标准化到合理化的转变； 从外方内方到外圆内方的转变； 从自己做事到让别人做事的转变 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变 从追求真理到把握灰度的转变 8)角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 9)演练与问题讨论 讨论：企业流程管理的八面金刚 案例：一次失败的流程管理培训案例 分组：如何打通企业流程管理的任督二脉？ 三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5） 1)习惯的价值与培养 2)习惯与原则 3)习惯之一：成果导向 过程和结果的关系 不同研发职位应完成的结果 追求过程的快乐还是成果的快乐 成果导向对研发管理者的要求 研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？ 点评：研发整体资源管理方法论 4)习惯之二：综观全局 对研发各级管理者来说全局在哪里？ 综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献） 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 解决这个冲突的思路 团队游戏规则的建立 案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ 案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ 案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？ 研发型团队创造性文化的建立 研发型团队规范性文化的建立 国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析 5)习惯之三：聚焦重点 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？ 讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ 案例：李经理的工作如何聚焦重点 6)习惯之四：发挥优势 不同的研发人员有什么优势 是发挥优势还是克服弱点 发挥优势要求我们做到什么 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 7)习惯之五：集思广益 小游戏 怎样才能使研发团队绩效最大化 研发团队合作的5种方式 因为差异（四个层次）所以要集思广益 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系 研发冲突的原因 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 冲突的破坏性和建设性 冲突的状况与组织绩效 看录象中的冲突进行讨论 集思广益经常使用的方法论 分析：流程管理培训案例！ 解析：流程管理内训案例! 案例：流程管理课程案例分析！ 四、研发管理者如何与领导沟通 1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3)与领导沟通的重要性 4)无数“革命先烈”的教训分享 5)领导的沟通类型 6)领导的沟通类型对沟通的影响 7)与领导沟通的难题（ 8)与领导沟通的要点 9)高层领导喜欢的沟通方式 10)与领导沟通的方式、方法与技巧 11)与领导沟通谨慎换位思考 12)向领导汇报方式和工具 13)汇报会上领导常问的问题分类 14)为什么领导在会上总是不断追着问？ 15)高层管理者对研发的沟通信息需求 16)分辨领导的真正需求 17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18)如何做个成功的下属 19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 分享：流程管理培训的新金科玉律！ 流程管理深度剖析:疑难问题与解决对策 流程管理内训解决之道:案例延伸与对策分析 五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0） 1)目标对我们的影响 2)个人目标和团队目标的关系 3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4)研发部门和项目的目标如何分解到个人 5)如何帮助下属制定工作目标 6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7)研发项目的目标为什么不容易SMART 8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9)研发工作计划的PDCA循环 10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系 11)研发流程与计划的关系 12)研发项目计划制定的流程 13)PERT、关键路径和GANNT 14)为什么研发项目计划不用PERT图 15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16)研发计划与资源计划的管理 17)资源计划指导书举例 18)资源实施对开发进度的影响 19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！ 分享：企业流程管理七方案； 分享：公司流程管理八大军规！ 分析：企业流程管理十大黄金法则 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0） 1)常见研发组织形式及优缺点 2)如何对研发工作进行分解 3)给研发人员分派工作的原则 4)给研发人员分派工作的步骤 5)给研发人员分派工作中容易出现的问题 6)研发沟通管理的内容 7)沟通的目的与功能 8)沟通的种类与方式 9)有效沟通的障碍/约哈里窗 10)面对面沟通避免的小动作 11)如何给其它部门分派研发工作 12)研发执行力缺失的原因分析 13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈） 16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理） 17)活动演练30分钟：扑克游戏——上中下三层互动 分享：流程管理内训的三种武器 流程管理实战密码:策略?技巧?案例 流程管理培训的知识、方法、工具与案例大全 七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5） 1)研发工作为什么难以控制 2)研发工作的问题管理与风险管理 3)研发工作追踪的步骤 4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13)研发部门中的“因人而异”的管理方法 分享：流程管理的24字方针 分享：企业流程管理的“三驾马车” 流程管理讲师百宝箱：相关成功案例精选 企业从技术走向管理培训总结