何谓精益生产管理？ 精益生产方式是制造型企业在适应社会生产模式由简单生产方式——大生产方式——小批量多品种生产方式的转变过程中而发展起来的，在贴近客户需求及企业生产效益两方面同时达成最优化的生产方式。精即是精益求精，尽善尽美，益即是效益，也就是说用精益求精的方法，在生产全过程中，尽可能做到尽善尽美，消除无效劳动和浪费，充分合理利用各种资源，力求用最低的成本，达到最大的经济效益。它是日本丰田公司在研究美国福特公司的生产方式后，针对多品种小批量以及需要耗能少低价格的特点，用现代管理方法代替科学管理方法，创造的日本丰田生产方式，也称瘦型生产方式。 通过彻底的改善优化，最终实现“零浪费”的终极目标，是精益生产方式的核心实质， 企业必须认识到，实施精益生产是一场生产方式的变革，而不是简单地通过一场“运动”就能达到的，需要通过长期的坚持不懈才能获得成功。 企业精益生产管理推进的常见误区？ 误区一：四处开花、无处结果 精益制造体系实际是由车间管理、质量管理、工艺管理、现场管理、物流与供应链管理、人力资源管理等组合而成的综合生产管理改进系统； 5S现场管理、IE工业工程、TPM全面设备维护保养、CELL化生产、ERP企业资源管理系统等管理工具均在其有所运用；企业在推行精益化管理中，往往会选择全面出击，全面改进的推进策略，从各个环节上实践精益化管理思想；其推进方式本身并无可厚非，但这有赖于企业各级员工管理素质及能力有一定基础，方可保障精益化生产方式在各个环节均得到成功，而中国广大中西部地区制造业，地理位置相对偏远、信息环境相对闭塞、员工意识相对陈旧，因而精益生产方式推进中的重要任务是让企业人员边学边用、在推进中体验到精益思想和方式的益处，保持高度的兴趣和积极性，而全面推进的结果往往是增大项目实施难度，使各环节失败的可能性增加，而其间对员工信心的打击是巨大的，最终则变为为“精益”而精益。 好的开始是成功的一半，选择合适的精益改善切入点非常重要，无论从班组建设还是制造流程再造或者现场管理切入，都必须贴合企业实际情况，即确保易于成功且能达到立竿见影之效果，这对降低项目推进阻力和保持企业积极性尤其重要； 误区二：急功近利、流于形式 精益制造体系建设遵循：意识改变——环境标准化——行为标准化——生产策划优化——员工动作改变——绩效结果达成——员工意识提升的逻辑顺序，以循序渐进而实现有的放矢； 企业在其项目推进过程中，往往不清楚其先后动作顺序，甚至颠倒其动作顺序，而造成项目推进各部分互相矛盾，无法步步为营，预定目标延期甚至不能达成，最终丧失信心而使项目流于形式而失败； 实施精益生产是一场生产方式的变革，而不是简单地通过一场“运动”就能达到的，没有2~3年的坚持推进，企业几乎很难形成可凝固的适宜的基本的精益管理平台；通过现场管理而改变员工意识和行为，使之形成规范化管理的基本习惯；而只有员工形成了基本的规范管理行为习惯，制造的平衡性生产和节拍制造控制方式才有进而实现的可能；通过工艺工程的优化重排，利用成组技术方法实行单元化制造控制，进而实现单元生产平衡管理；再利用人机工程分析、动作经济性分析等方法优化对瓶颈单元作业，在实现瓶颈改善的过程中细化单元平衡的要求，而达成单件同步流的目标；进而延展到厂内外物流管理优化，而实现零浪费的物料流转系统；这是零件加工制造型企业推进精益化生产管理体系的基本顺序； 误区三：追求表面、忘记根本 精益制造体系建设的核心是班组建设，其实质是塑炼能实现自主管理、不断追求精益求精的卓越班组管理团队；因“人”和“事”构成了管理的两大基本要素，只有真正做到“识己”、“知人”才能正确的“管人”，只有合理的“管人”才能实现顺畅的“理事”； 一线员工士气低落是中西部制造业的普遍现象，而企业在推行精益化制造系统建设的过程中，往往缺少合理的员工激励机制设计，而导致在前期策划时，参与人员因缺乏主动性改进而导致实施困难，在后期通过检讨审核而理解精益思路时，体系框架已基本达成而难以改动，故此体系建设过多借助咨询顾问的指导，而实际“知其然不知其所以然”；