步骤六、家企分开企业产权多元化

就大多数家族企业而言，现阶段基本上是采取单一的所有权结构，即企业的财产权基本上归某一个人或某个家庭所有。与此相联系，往往是把个人财产所有权和企业资产所有权混为一谈，不作严格的区分，从而使得企业始终无法摆脱个人和家庭而独立存在，企业的发展受到个人和家族的严重制约。

 产权结构一元化，往往导致把产权关系和血缘关系融为一体，因而摆脱不了家庭血缘关系的干预。切断了人力资本和货币资本的结合，往往会管企业的人没有钱，有钱的人不会管企业，当其发展到一定程度，就会出现严重的对立。经营者的决策过程缺乏必不可少的约束，不能形成科学和民主的决策机制。

相对于传统的国有企业产权结构，家族企业的财产权是明确的，但由于企业产权与个人资产是粘结在一起的，形成了所有权与经营权不分，不能形成科学，民主的决策机制。因而形成了另外一种意义上的所有权与经营权不分的现象。从我国的家族企业发展历史来看，经历了模糊产权——清晰产权的过程。清华长三角研究院家族企业研究中心企业治理专家曾水良认为，产权模糊在我国家族企业发展初期几乎是普遍存在的现象。首先，家族企业在资本原始积累阶段，基于血缘关系，彼此信任，对于财产分割不清，导致企业规模发展壮大后，家族成员内部产权界定不清，埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患;其次，家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，良好的声誉，有意识地模糊化产权结构。

清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，家族企业想要做到做大做强做久，就必须彻底摆脱家族化。家族企业产权多元化是摆脱家族化成功与失败之间的一条鸿沟，勇敢地跨过去，企业就走向辉煌。如果站在鸿沟边踌躇不前，最后的结果就是被淘汰出局。

明晰产权与经营管理权界定：

职业化经营管理的家族企业，遇到的第一个问题，就是经营管理权问题，即采取投资者直接经营或者采取委托代理的制“两难选择”二者各有利弊。投资者直接经营管理企业，其个人效应最大化目标与企业效益最大化目标是相一致的，在自我激励和自我约束方面有着天然的优势。但是，随着家族企业经营规模的扩大，投资者面对着日益复杂的大规模企业经营管理事务，客观上要求必须由专门从事企业经营管理的企业家替代，即必须采取委托—代理制。清华长三角研究院家族企业研究中心企业治理专家曾水良认为，在技术和管理日益专业化，知识化，现代化的今天，家族企业的发展和其所固有的素质之间的矛盾日益突出，那些文化程度较低(就多数家族企业而言)的家族企业家，无论如何是无法理解和接受现代高科技产业的。

明晰家族企业产权界限

我们一直在强调企业产权明晰的重要性，也知道家族企业的产权界定很模糊，由此家族企业要向现代公司制企业转型，首要的就是明晰产权关系。首先，要划清家族成员之间的产权界限。其次，要划清出资者个人所有权和企业财产权之间的界限。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，随着家族企业进入扩张阶段，所有权与经营权高度统一的弊端往往导致企业扩张乏力。因此，逐步实现所有权和经营权的分离就成为一种现实选择。在家族控股的前提下，实现所有权与经营权的分离，可以最大限度地改善家族企业的人力资源状况，有利于建立规范的公司治理结构，重大决策由包括外部董事在内的董事会做决定，可以提高决策的科学性。

家族企业股权治理公众化：

提高我国家族企业的治理结构效率，必须走出“股东至上主义”的传统思维模式,从“单边治理”走向“共同治理”。其治理主体就是相关者,即与企业共存亡的个人或团体,包括:股东、债权人、经营者、一般雇员。而对各方相关者的激励则是家族企业治理结构效率的基本保障,可以从以下几个方面着手:首先,要有合理的薪酬结构。一要了解经营者对薪酬的期望值。在企业辞职的人中,很多是因为企业给予的薪酬低于自己的期望值,即使这种薪酬不低于人才的市场价值。二要优化薪酬体系中的各种收入比拟结构。为了避免经营者这些短期行为,短期激励和长期激励相结合。加强股权激励。我国家族企业可以大胆借鉴国外、国内企业的先进经验进行一些有益的尝试，实施管理层持股、员工持股计划，对经营者进行有效的股权激励，承认人力资本产权价值。

家族企业资本社会化：

资本社会化不仅导致了企业管理的革命，而且带来了整个社会经济的变革。资本社会化使家族企业摆脱家族企业的制约，将资本，管理和技术有机结合起来，使企业家保持良好的心态。资本社会化是企业管理革命的起点。资本社会化的企业，能够形成合理的治理结构，使企业的经营管理决策更为合理化，科学化。资本社会化的具体实践就是股份制，公司制。

公司分为有限责任公司和股份公司两种类型:有限责任公司股东以其出资额对公司承担有限责任；股份公司以其全部资产对债务承担有限责任。公司制克服了业主制和合伙制的诸多弊端，通过有限责任制，降低了个人，家庭和公司的风险，使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展；相应的，公司经营不善也不会直接影响个人和家庭生活。

在家族企业建立产权退出机制时可以通过对不同的个体采取不同的分流方式来解决问题；对那些虽然有出资但是能力和知识都跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老成为沉默股东，要求他们退出企业的经营管理，当然可以考虑让他们担当督导工作，给他们较高的待遇；对于年轻的家族成员，应该鼓励他们继续学习深造并且为他们提供较好的受教育条件，以提高其能力和素质，使企业后继有人；对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展。

民企治理专家曾水良认为，公司资产和个人资产分离所产生的超越性，使公司的资产更开放，扩大了公司的融资能力。这种超越性又使公司的所有权和经营权易于分离，从而克服了股东直接参与管理所造成的能力和素质的限制。

步骤七、组织结构治理消除“内耗”

家族企业在不断的成长过程中，随着规模的扩大、人员的增加、组织结构的形成，由于缺乏科学合理的组织管理与组织结构，大多数家族企业都会面对组织冲突隐患，甚至面临激烈的组织冲突。组织冲突有的表现为你争我吵，纠纷不断；有的表现为相互扯皮，推诿责任。

错位、冲突、内耗，是中国家族企业最深层的痛；团队、共赢、和谐，是中国民营企业最难做的梦。因为中国文化虽然讲究和谐，但仅仅是体现在表现，家族企业是需要深层次合作的团队，才能实现生存和持续发展。然而中国家族企业的管理团队很难解决好深层合作问题，管理错位，内部冲突不断，隐藏着巨大的内耗。清华长三角研究院家族企业研究中心企业治理专家曾水良认为，要从根本上解决好管理团队深层合作的问题，必须正确认识到管理冲突的客观存在，并通过学习好如何解决管理冲突，培育和谐的家族企业文化，打造高绩效的管理团队。

民企治理专家曾水良在组织冲突方面的研究，一直处在国内前列，最大的优势来自于能解决好家族企业转型中的组织冲突。家族企业主把企业当成工作对象，关注对家族企业的设计与规划；而实干者和经理人把家族企业当成工作场所，重视自己在工作上的表现。据研究，大量中小家族企业倒闭的原因在于：实干者把自己当成家族企业家。笔者曾对家族企业中的家族企业主、经理人、实干者三大角色，即进行过深入研究，发现角色混乱与岗位不清是成长期民营企业管理水平难以提高的根本症结之一。

家族企业在经营过程中，没有长远发展规划，没有及时改善企业运行构造。每个企业都应有自己的发展规划和程序，还要及时改变企业的运行构造，以保证企业这一特殊机体的有机运行。企业管理虚弱，组织结构模式落后考察我国家族企业集团的发展史可发现，其组织管理模式通常是以老板个人为中心建立起来的集权制组织结构，许多不适合集团公司管理的组织结构与方法因已成习惯而延用下来，继续在企业管理中发挥重要作用，这必然导致决策缺乏民主化，科学化，其它管理人员有意见也不敢提。缺乏民主化，科学化的决策机制。管理规章不实不细，不能贯彻执行。

一些家族企业制定了许多规章制度和纪律要求，但这些规章，纪律大部分没有严密的具体细则，可操作性不强，实际上是有法难依。还有的由于纪律不严明，造成有法不依，违法不究的后果。财务管理严重失控。财务管理是企业管理的核心，财务管理一乱，其他方面就会跟着乱。有的企业财务状况混乱，存在管理的黑洞。另外，财务与营销的脱节也是财务管理的一个重要问题。财务不能给企业决策提供任何参考，使整个企业的发展处于盲目状况。

家族企业的创建只有30多年的时间，到目前为止，许多创业者既是创业者又是经营者和所有者，企业主的个人决策基本上决定着企业的命运。管理基础不厚实，管理体制不健全，管理效率低下。在家族企业成长期的末期，成熟期的初期常常出现了一般企业在这个阶段普遍存在的现象:大企业，小管理。由于企业发展到这一阶段之前，高层经营者往往优先关注业务的增长，重业务，轻管理。

家族企业组织管理结构转型应从个人推动到组织推动的转型、人治管理到法治管理的转型、人员管理到骨干管理的转型；从个人推动到组织推动，必须进行系统化的组织建设，通过组织设计、组织结构和组织制度，为企业建立起基本的责、权、利游戏规则，从而实现组织管理，即形成企业的基础机制。使企业从个人能力与个人智商，向组织能力与组织智商转变。

一、个人推动到组织推动：

从个人推动到组织推动，必须进行系统化的组织建设，通过组织设计、组织结构和组织制度，为企业建立起基本的责、权、利游戏规则，从而实现组织管理，即形成企业的基础机制。使企业从个人能力与个人智商，向组织能力与组织智商,建立所有权和经营管理及监理模型与决策模式与授权模型

通过组织管理，可以把决策权、执行权和评价权进行适当分立，用“三权分立”的原则进行权力下授，使组织中的对人、对事和物、对目标的管理进行合理分工，从而建立组织的“冰箱温控器”，完成组织的管理循环，实现企业的系统化的调节机制。如联想集团就是通过转型实现企业的持续发展的，组织机制从平底快船结构，到大船结构，再到联合舰队式结构，都是不断通过转型进行组织化推动的。

二、人治管理到法治管理：

从治管理到法治管理的转型，必须要完善制度体系，制度体系可以分为“原则层、操作层和是非层”三个层次。通过对责、权、利基本原则的界定，建立起制度的“原则立法层”；通过制定对具体的事与物的管理标准，建立起制度的“操作标准层”；通过制定对人在日常行为的管理守则，启发人们自我管理，建立起制度的“是非规范层”。

通过制度层次化的建设，让管理的随意性和经验性的“人治管理”回归到规范化的“法治管理”轨道，从而使企业部门与部门、环节与环节、人与人之间有了基本的约束，能有效减少组织冲突，为企业的持续发展打下了良好的基础。

1.组织分工与组织规章

2.关键性业务流程与作业程序

3.操作标准与作业规程

4.管理工具

组织管理制度是制度体系的原则层，要求极为严格，领导必须率先垂范，带头遵守。如TCL的CEO李东生(微博)在组织管理制度方面要求极为严格，自身也起榜样作用，为形成TCL的制度体系，奠定了坚实的基础。

三、人员管理到分层管理：

建立组织结构及战略竞争力所需组织能力与决策模式与授权模型及监理模型，从人员管理到分层管理，就是对公司内部人员进行分层管理。首先要根据公司成功的关键要素，即关键绩效变量对关键岗位进行界定，对在关键岗位上的人员进行分层管理，分为“核心人才、一般人才和辅助人才”三类；其次以公司的战略目标为依据，对其责、权进行明确界定；再次根据业绩考核结果进行不同规则的利益分配，对“核心人才”实行“利益分享制”，对“一般人才”实行“长期留用制”，对“辅助人才”实行市场化；最后根据绩效管理体系，对这三类人才进行职业通道（升职与降职）的设计，同时也创造相互转换的机制，如职务提升、岗位培训、岗位轮换、降职处理、末位淘汰等。

一个处在成长期的公司，由于管理环节的不断增多，自然会使刚提拔上来的、没有经验和缺乏管理知识的管理者，由于缺乏对管理环节的科学分析，沿袭以往的习惯，对岗位和员工一视同仁，不分轻重，忙于事务，往往“捡了芝麻(微博)，丢了西瓜”，从而顾此失彼。对岗位对应的人才进行分层管理，会使管理者迅速抓住关键岗位和核心人员，不断达成辉煌业绩。

步骤八、“子承父业”之道

拿破仑在一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，溺水者四肢尚能动弹，这时候拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，确增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于上了岸。

国内也有个类似的故事：说有一个圣人和徒弟在河边散步，突然听到有人呼救，仔细一看，原来河里有一个小男孩溺水了。圣人看耽搁不得，于是就立马命弟子下河里去营救。结果因为徒弟不识水性，不仅小男孩没就上来，最后连徒弟也被水冲走了。

两种不同的方式，两种不同的结果！一种是：变相的激励；破釜沉舟使之没有退路，用看似恶劣的手段来激发斗志，绝处逢生；一种是：怜悯式搀扶，让溺水者依赖宽厚的肩膀，乐不思蜀，从而泯灭斗志失去生命！

中国第一代民营企业家，多数为草根出身，在创业时期尝尽了创业时的艰辛，在对第二代的养育上，更多的是为子女提供更多富足的物质生活，而忽视了修身教育。随后在权利交接棒的传递过程中，怜悯式搀扶变是几乎是所有家族企业传承的选择。家族企业治理专家曾水良认为：扼杀求知本能，鼓励乞求怜悯，培养搀扶式的家族企业传承来源于国人的劣根性:

一、修物不修身！中国家族企业的第一代创业者们，对待子女往往是物质在上，而忽视其修身教育。从而造成第二代继承者普遍外在躯干和形体良好，但自身造血功能不足，不得以担当企业的责任。

二、传职不传权！大部分第一代创业的民营企业家，虽将职位传给下一代，但还想对子女再拉一把，扶一把，大事小事依然老人家事必躬亲一把抓，子女虽在其位，却无其权，当然也谋不了其政。

三、自我崇拜！创业几十年，企业也上了一定的规模，第一代创业者对自身在创业过程中所积累的一切形成高度的自我崇拜，恨不得把自己所有的东西都在企业留下，并希望子女能像自己一样去判断与决策。但往往结果是，最先否定自己的，是自己的子女！

四、经验主义！对自身的所有管理经验，恨不得全盘都掏给继承的子女。希望子女按部就班依老一代的经验处理问题。最终导致父辈把经验的包袱转加到继承子女身上，反而成为继承子女的负重与累赘。

五、内外有别！家族成员得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，同时“自家人”较少受到规范化管理的约束；从而造成继承者的家天下的皇权心态，进而对企业产生更大的弊端。

六、传承缺位！企业传承：传什么？传权、责、利还只是传权、利！？大部分第一代创业的民营企业家，只是传权、利给下一代，导致传承缺位：缺使命、缺责任、缺精神！

以上是大部分家族企业传承时所犯下的通病。家族企业治理专家曾水良认为，家族企业传承：

一、修身、齐家、治国、平天下！  “古之欲明明德于天下者；先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；格物致知，诚意正心，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。子承父业”“举贤禅让”都必须让基业常青、家业长青；选择接班人，三接是核心：接使命、接责任和接精神（价值观和信仰）。

二、舍得、舍得！怜悯式搀扶不能解决根本性问题，没有在河里呛到水，哪里会练就在翻江倒海的本领？佛揭有云：舍即是得，没有真正的放权，继承者就不会练就一身真正的本领，企业也就不会得到很好的传承。

三、无我即大我！老一代创业者在企业已经形成很高的个人崇拜和管理权威，在对下一代继承者的怜悯式搀扶过程中，这些个人崇拜和管理权威将直接对下一任接班者带来较大的负面作用。老一代创业者更需要有无我的精神，将个人崇拜消除于无形，才能让继承者实现有我，从而反过来成就大我的境界！

四、经验是负债，学习才是财富！老一辈创业者，过去在创业过程中，确实积累了丰富的管理经验，但时过境迁，所有的经验，也只能在特定的时代发挥它应有的作用而已。企业不同的发展历程，需要不同的人，不同的经验，才能造就不同的价值与财富。

六、软硬兼施！玉不硺不成器家族企业治理专家曾水良认为：创业不难守业难！这样的话语时时刻刻在提醒和激励着我们的家族企业，同时，怜悯式搀扶的通病也无时无刻在许许多多传承期的民企发生。我们期待众多家族企业能够从中吸取教训，抛却怜悯式的搀扶，树起变相的激励的大旗，从修身教育做起，打破富不过三代的传承怪圈！

“以铜为镜，可以正衣冠”。以中国民营家族企业治理的角度研读《三国演义》，该书严然是当下中国家族企业的众生百态，“子承父业”家族企业传承，孙权当为富二代接班的楷模！

六、“去家族化的九策略”

家族制在民营企业起步初期发挥过重大作用，没有家族制，就没有中国民营企业的今天。但是，随着企业规模的扩大，家族化已成为阻碍企业发展的最大因素。

其一，家族化结构本身就存在着一种现代化企业管理模式根本对立的倾向，家族化结构拒绝规范化、程序化、制度化管理方式；其二，企业家族化建立在血缘关系的基础之上，与现代企业管理所要求的专业化、知识化、能力化存在的根本冲突。

从而，“去家族化”是企业走出困境的必然选择。那么，如何消除家族化呢？家族企业治理曾水良专家认为，有以下这样几种具体办法：

1.外送读书(微博)法

对于年龄在30岁以下，文化基础较好、素质较高的担任中层以上干部的精英类家族成员，可以由公司出钱送他们去读大学。考虑到参加高考的难度，可以选择一些民办大学，比如北京的北京园明大学和北京京桥大学，这类学校无须考试入学，门槛低、国家承认文凭。他们大学毕业之后，或回到企业工作，或独立创业。这样，企业可以利用他们离开的这4年时间迅速推进管理正规化和程序化。一旦他们回来，过去的环境和土壤已经改变，他们只能够服从于新式规范化管理模式。而且，由于他们在大学学习了4年，接受了现代化管理教育，回公司之后会比离时更加容易理解企业的现代化管理。

2.监事会治理法

对于职务较高、年龄较大的家族成员，可以按《公司法》规定成立一个企业监事会，让他们进入这个部门。监事会代表董事会对企业经营管理、财务帐目进行监督检查，但不直接参与企业日常事务的决策。监事会的办公场所最好设在公司之外，不要放在公司里面。或者干脆不设专门的办公地点，大家(微博)平常在家里休息，每个月来公司一次了解情况，但绝对不允许插手日常管理工作。

3.直接退出法

对于素质较低、文化基础较差、担任较低职务的家族成员，可以让他们直接退出。可以把他们召集起来开个会，老板请大家吃饭，饭桌上讲明理由和原因，求得理解和支持。同时，给每个人支付一些遣散费，让他们回家另谋生路。他们从事的工作都层次不高，比如仓库管理员、检验员，比较容易找到替代者，不会引起公司太大的动荡。

4.创业法

对于前三类办法都不适用的家族成员，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为,可以由老板出钱为其投资创业，选择一个项目，办一个小型企业，或独立运作，或作为公司的一个子公司。让他们分离出来为公司加工配套零件，作为公司的固定供应商，双方长期共存。

5.长期外送策略法

如果老板真正有长远战略的眼光，不妨采用一种有利于企业长远发展的“长期外送策略法”，即从现在开始，把公司里有可能在未来10年或20年后担任董事长、总经理的精英类家族成员（如老板的儿子、女儿、女婿）等送出去读大学或研究生。毕业之后，不要让他们回本企业工作，而让他们去深圳、广州、上海和北京等地的人才市场找工作，自行发展，让他们进入完全陌生的公司工作，到自己的“皇族”身份丝毫不起作用的环境中锻炼，让他们身上的傲气和娇气在最基层的工作中磨平。

让他们在一个没有特权、没有特殊关照的冷峻环境中成长，在摔打磨练了５年、８年、10年甚至更长时间后，当他们在外企晋升到某一高级职务后，在他们已经完全了解现代企业的经营模式并积累了一定经验之后，在他们35岁或40岁的时候，再让他们回到父亲的公司担任副总经理、总经理或副董事长职务。这时，一方面他们身上不再有“贝勒爷性格”，同时积累了大量的企业管理和经营经验；另一方面，他们对企业的“原始忠诚”也会成为公司的发展动力。只有到这个时候，老板才可以放心大胆地把公司交给自己的后辈。

2004年4月18日，浙江民营企业CEO圆桌会议上，正泰集团董事长南存辉宣布设立一个“败家子基金”。他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高管。我们鼓励这些高管的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”

之所以要设“败家子基金”，是因为正泰集团高管子女们一个按照父母在公司股份多少排座位的游戏触动了南存辉：如果这些孩子将来接替父辈来掌管正泰集团的大权，会不会也按股份多少而不是按能力高低来排职务？如果这样的话，正泰集团必然走向倒闭。

清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,民营企业家的子女大多生长在1970年代前后或1980年代前后。由于父辈的溺爱，许多人在校园里一路顺利长大，一出校门就走上了家族企业的领导位置，严重的实践不足往往使他们很难真正担当起管理企业的重任。他们没有经过严酷恶劣的竞争环境，缺乏正规企业长期的磨练，从小在温室中长大，心理和生理都不成熟，不可能担当重任。只有让他们走出去，到广阔天地去经风雨见世面，接受暴风骤雨洗礼，才是对他们真正负责任。

6.杯酒释兵权法：

如果上述几种做法都行不通，则不妨直接采用赵匡胤“杯酒释兵权”的办法，即首先物色好各个重要岗位的替代人选，把他们安排在这些手握大权的家族成员身边当副手，待新人对工作熟悉之后，就可以把这些“老同志们”召集起来开个会，以婉转的方式劝他们离开公司，并承诺在今后若干年内仍按照原标准或原标准的50%发工资给他们，作为对他们失去工作职位的一种补偿。在老同志们离开之前，老板请他们吃餐饭，造成一种良好的气氛。企业在初创时期他们出了不少力量，对企业的发展有很大的贡献，老板们必须考虑到这一点，也请他们以后经常回公司看一看，多提一些宝贵意见。以后凡有逢年过节、或是春节放假前老板请全体员工吃饭，都要把他们叫过来一起参加。尽可能减少他们心中的伤痛感。

清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,“杯酒释兵权”必须迅速果断，从开始“杯酒劝退”到老同志们全部离开，整个过程必须在一个星期或半个月之内完成，决不可无限期拖延下去。

7.源头卡住法：

必须掌握一个比上述所有做法都重要的原则——卡住源头，杜绝新的家族成员继续进入公司。千万不要一边清理现有家族成员，一边又吸收新的家族成员入职。凡沾亲带故的家族成员，无论有什么学历、资历和特长，一律禁止进入公司工作，严格阻挡在公司大门外。只要新家族成员不再进入，原有的家族成员随着时间的流逝会越来越少。

8.边缘化驱离法：

如果老板本人实在不好意思开口让家族成员离开，那么，可以采用“边缘化驱离法”，具体做法如下：逐渐采用外部招聘、内部提拔的办法物色家族成员们的替代者，让新人取代家族成员们所占据的重要岗位，然后，让家族成员转移到企业其它的一些非重要岗位上去，比如，可以让担任财务部经理的老板大舅子去担任仓库主管，让担任生产厂长的老板堂弟去担任车间副主任。让他们的新岗位处于一种边缘化地位。

这时，家族成员们要么提出辞职，要么忍气吞声继续工作。如果辞职则马上批准，如果继续留下来工作，则让他们在新岗位上工作一段时间后，再进行第二轮边缘化处理，让他们到更低级别岗位上去，直到他们无法忍受而离开。至于更换家族成员工作岗位的原因，可以找出无数种堂而皇之的理由，这里就不用一一叙述了，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,各个老板都会编出圆满的理由。

9.“调虎离山”法：

联系一下自己在企业界的朋友，把一些职务较低的家族成员安排到他们公司去工作。作为回报，可以给对方一些好处。最好是让对方主动来公司表示“希望某人到我们公司去工作，因为他的工作能力强、业务水平高、有某种专长，我们需要这样的人才。”这样让人听起来就不像是老板要把他们请出去，而是这家公司重视人才，主动聘请他们过去。采用这种调虎离山的办法，可以让家族成员高兴地离开公司。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：在“去家族化”运动中，最大困难就是老板对家族成员：“讲不出再见！”！

七、建立卓越的家族企业治理模式

无论遭受多少挫折、多少失败、多少倒闭和破产，家族企业总在顽强地生存着、经营者、成长着、发展着。在家族企业身上，有着一种顽强、一种执着和一种奋发向上、自强不息的拼命精神。无论经历多少次的摔倒，它们都会倔强地爬起来，拂去尘土后再继续前进。这是中国家族企业的一种精神，更是我们民族的一种精神。

1 、明晰产权并逐步实现产权多元化

2、所有权和经营权、管理权分开

3、建立科学的管理机制

4、积极推进专业化、制度化管理

5、家业、企业传承

6、品牌国际化

7 、企业公众化、社会化

8、建设和谐创新的企业文化    

作     者：曾水良（清华长三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理专家）